如何将比较抽象的文化概念渗入我们人力资源管理活动中，更好的为团队的凝聚力、企业的长久发展服务，对于HR来说，是一个比较高的要求,和猎萝卜网小编一起了解。
1.评估现有文化差异。
HR需要对公司的整体情况非常熟悉和了解，听取老板和员工的想法和意见，对现有文化的差异做出评估，开发一些评估的表格，将文化塑造或强化作出实际的行动方案。
2.“感召化”的招聘策略。
首先，选拔符合公司文化的人才，招聘员工时将文化作为过滤器。
有些企业，看重员工的学历、背景和职业经历；
而有的企业，相对于当下的经验，更愿意去挖掘员工身上的潜力；
有的企业，喜欢年轻化、敢于表达和志于创新的员工。
而有的企业，则看重员工的执行力。
比如华为的文化则要求员工以客户为导向，做华为人就必须要能接受全球范围内的工作安排和调动，注重长远发展目标。
选拔人才时，其文化和价值观的匹配，对于企业的稳定发展尤其重要。
其次，通过优秀的企业文化吸引人
优秀的文化形成需要有优秀的人才来完成，同样，优秀的文化也会吸引符合其气质和风格的人才。这是一个相辅相成，互相促进的过程。
3.“新人融化”-新员工融入策略。
通过入职培训、沟通交流，新员工面谈等等来塑造和强化企业文化，并具备富有同情心的教导，让新员工感受到企业的文化氛围，自然而甘愿的融入进来。
也会有针对老员工的培训分享会、辅导新人计划等，让老员工分享他们的宝贵经验，享受工作带来的成就感和荣誉感。
比如像在阿里，五年以上的老员工，才有资格佩戴橙色工牌，一方面是让员工感受到企业对于他们的尊重和关怀，另一方面其实也是让老员工来传达企业文化的魅力。
4.“持续教育化”-在岗员工培训策略。
通过持续的培训宣导，进行充足的学习认知，转化为强大的生产力。
个人的成长大多来自复杂的挑战及良好的人际关系。但企业文化的建立需要领导者不仅仅给予团队成员积极的鼓励，还会尽心尽责地指导，对团队以及团队中每个成员的状态和进步情况了如指掌。
5.“制度化”-人力资源制度流程建设。
综合老板、HR及员工三个维度对于文化的定义，将企业文化的要求转化为具体可衡量的规章制度，来指导或约束企业员工的行为。
6.“行为转化”-从文化理念落地到员工行为。
借助具体、规范的行为要求，如岗位说明书，员工行为规范及操作指导手册，让员工了解企业希望员工工作的方式，规范员工优秀的工作行为。
文化发展有三个层次：行为-持续性行为-识别。当所有员工的理念落地到具体的行为后，持续性打造成一个统一的标识或符号，才能统一目标，给企业创造价值。
这就像我们有时候招聘员工，就想找xx出来的人。这就是一家好的企业，它优良的文化熏陶人，教义人的原因所在。
7.“愿景化”人力资源管理。
它是人力资源管理的最高境界，以此来感召员工，激发员工内在的、持续的活力，增强员工的归属感和使命感。
文化的形成不是一词即定，也不是一日之功。
所以，不要过多担心企业文化的事情。不要去强求。
你无法给企业安装一种文化。它就像是上好的苏格兰威士忌一样，你得给它时间去酝酿。
