S公司经营了一个1000多平米的生活馆，业态丰富且复杂，运营模式和流程都在不断摸索中。当前遇到了瓶颈，枪手留不住，业绩下滑严重，和猎萝卜小编一起了解。
作为店铺实际经营者，我们暂且称为W，她作为店铺管理者，具备发现问题的能力，但缺乏解决店铺运作过程中遇到的实际问题。究其原因，可总结如下：
1、根本原因。她本人做了多年的背手干部，多年前所积累现场实战经验已经失效，在面对现场实际问题时束手无策。
2、错将生活方式和追求当做工作方式。个人定位为享受生活的小资一派，她将自己的生活方式、模式完全转移到工作中来，没有沉淀到店铺与团队一起共苦的行动和决心。
3、缺乏开放的心态。近两个月以来，公司高管、平行部门的经理在公司的动员下进入该店铺进行管理的协助。W对于别人提供的建议和意见，采取当面点赞转身就抛脑后的方式来处理。
4、团队缺乏凝聚力，同甘不能共苦。她所带领的团队，在市场好做，业绩不错的情况下，一片和谐，当遇到困难、压力的时候，没有献言献策的，反而都是各奔前程。
W面临的不仅是团队人员的流失，也是个人成长的瓶颈期，突破的方法只有：放下身段，扎在店铺做销售3-6个月，方能脱胎换骨，也才有可能跟得上公司的步伐。
W的时间分配给学习的占比甚微，8小时之外基本上不看书、不通过其他渠道学习，将自己的成长与突破寄希望于公司和时间，公司不提供外出学习的机会或内部培训，自己就没法成长，即使成长也需要时间和领导的帮带。缺乏以上的机会和资源，自己没有其他可获取信息和资源的渠道。
W在工作中遇到困难，从未反观或反思自己的问题，而是将问题归结于外部，这些外部包括店铺与商场的匹配度、货品还有团队员工。你会发现，在提出解决方案的过程中，所有的人都会涉及，唯独没有作为部门经理的她自己。
实际上，公司经营分析会、店长会、读书会、公司每月推荐的书和高管定期转发和分享的文章或公众号，都是可作为学习的资源和渠道。
貌似W身上存在诸多问题，原因也有主观和客观，我们不能忽视客观条件比如店铺面积大、岗位设置众多、模式和流程复杂、业态复杂等客观原因。就其个人主观因素而言可概括为领导力水平高低和适应性问题，当然这也不仅仅是W所遇到的瓶颈，而是作为管理者都需要考虑的问题。
W的故事不仅仅是一个故事，而是一面镜子。作为管理者，面对和带领新生代员工时，我们是否清楚新生代团队伙伴需要什么样的领导？
新生代员工喜欢懂人且有温度的领导
S公司属于零售行业，员工结构里一线员工占比80%，W所在部门的员工是一群学历、形象都还不错的小姑娘，且90后的员工占比越来越大。
新生代员工最不喜欢的领导类似于科层制体系下的领导，她们不是不愿遵守规章制度、劳动纪律，而是不愿在科层制领导下遵守这些东西。
她们更愿意有一个带动她们热情，能发现她们优点、特长的领导，更愿意跟着一个类似团队灵魂人物的领导。她们需要一个能凝聚人心、鼓励和激励、给予目标和方向并带着她们向前冲的领导。
这就意味着管理者的传统管理技能、领导方法在一定意义上所发挥的作用会越来越小。从管理者角度来看，对管理者的领导力要求越来越高，你得懂得人性和人心，以人为出发点进行团队文化建设。说白了，你要成为这个团队的魂，你在她们就踏实。不懂人的管理者，只能靠制度、流程、奖惩等去管理团队，而这些恰恰是没有温度的，90后的小伙伴需要一个有温度的团队领头羊。
新生代员工需要被实战经验和实干精神引导
领导力除了懂人心和人性，能带给团队温度外，还得用丰富的实战经验、强大的实干精神来引导新生代员工。
很多人都认为，在企业里，干得好不如说得好，光说不练的假把式反而会更受欢迎，也会更容易晋升和加薪。
我不知道在别的行业和公司，这一点是不是发生了变化。在以业绩说话的零售行业，实战和实干的人虽然没有会说的那么快得到重视，但日久见人心、日久见真章，谁能干、谁实战，业绩会替你说话。
新生代员工反而活的比我们任何一代人都真实，真实的表达自己，真实的与人相处。新生代员工更喜欢跟着具有丰富实战经验，能给予她们工作、生活甚至职业方向、目标和思路甚至是具体方法的领导者，有人懂又能提升个人能力，再辛苦也不觉得苦。具有实干精神的人，会成为团队的精神领袖，她能通过自己的实干精神和榜样力量吸引一批志同道合的伙伴形成强大凝聚力的团队。
新生代员工喜欢能认可和激励自己的领导
发现一个有趣的现象，你如何评价团队成员，他们就会按照你所评价的方向发展。你认为你的团队成员比较弱，她们真的会变得越来越弱；你认为你的团队成员个个是座金矿，不断挖掘是可以光芒四射的，她们给你的回报和惊喜超乎你想象。这也许用吸引力法则来解释最恰当不过了。
新生代员工个性、自由、张扬，但实际缺乏认可，她们需要被认可和激励。作为管理者，面对新生代员工时更多一些认可和激励，将正能量通过语言、行动等方式传递给她们，她们的小宇宙会爆发起来，我们所获得的不仅仅是惊喜，还有感动、欣慰和成就感。
你的身边是不是也有W这样的伙伴，那么作为HR,我们无法将自己的想法强加在一个没有自我成长和学习意识的成年人身上，我们能做的是：在工作职责范围和精神层面给予支持和帮助，提供学习的渠道和资源，哪怕没有回应，针对个人进行差异化的培训，并向公司提出人员配置和培养的建议和方法。
以人为镜，作为管理者或者立志要做管理者的我们，需要保持不断学习的能力，拥有开放的心态，研究人心和人性，以人为本去修炼领导力，方不被社会、职场和团队淘汰。
