绩效考核是企业提升员工积极性的一套有效方案，企业管理者在享受绩效考核带来的好处时也遇到了一些问题，如果这些问题不能及时的得到解决，那么绩效考核就会形同虚设，下面我们介绍绩效考核的常见问题,和猎萝卜网小编一起了解：
问题一：对于绩效考核效果的质疑
考核实施的“一线推动者”在整个考核实施过程中，受到员工的最大质疑即是“绩效考核有什么意义?”、“绩效考核是否会流于形式?”。有的时候，这种质疑多了，不仅员工会在一开始就对绩效考核表现出“不屑”情绪，进而最终产生“畏难”情绪。而“流于形式”也是多数老国有企业中的员工对于绩效考核的“定格式”认识。
问题二：考核引发了劳动争议。由于一些主管的主观判断和个人情感，借助年底绩效考核的“良机”，对下属员工采取了秋后算账的方式，让平日里不合心意的员工卷铺盖走人，直接导致的结果就是引发劳动争议。不管公司是否对该员工的离职掌握充分证据，劳动争议引发的都将是一场耗时费力、没有半点经济效益的法务纠纷。
问题三：考核指标空泛。翻一翻公司的绩效考核指标，有多少公司的KPI里面出现了类似工作态度、敬业精神这种“软指标”?想必不在少数。这种现象，一方面是管理者不知道考核指标应该如何设计，所以盲目照搬别家公司的制度，结果抄来抄去，问题都差不多;另一方面则是一些公司高管希望通过这种“软指标”来完成对考核结果的最终控制，从而建立某种他们期待的企业文化。至于效果如何，大家都心中有数。
问题四：考核牵引方向错误。很多公司在招聘员工的时候，甭管作什么职务，都要求要有团队合作精神。可是在考核的时候呢?仅仅只考核个人的业绩结果，就是一种错误的牵引方向，导致的结果就是培养出了员工的“独狼意识”，只管自己的绩效指标，忽略团队业绩，不管其他团队成员的死活，“反正对我也没啥影响”，甚至还有的员工互挖墙脚、争抢客户，兔子专吃窝边草。
问题五：考核指标一刀切。在一些公司里，特别是处于创业期、或者50人以下的小公司，不分职位高低、不分业务性质，全公司就一套考核指标和方法的情形，并不少见，导致上至总经理、下至公司前台，都是被同一套指标所考核的。我们的建议是，一个公司应该根据业务特征和管理层级设计纵横交叉的多套绩效考核指标，才能体现考核的针对性。
问题六：考核定位不清晰。如果你去问身边的同事、甚至是一些部门主管，“我们为什么要做绩效考核?”一定会得到千奇百怪的回答，有人说是为了发年终奖金，有人说是为了约束下属淘汰不合格的人，也有人说是为了把不合适的人调离岗位……其实这些回答都不正确!考核的真正目的只有一个，就是提升绩效。所以，所有相关的工作，都必须围绕这个终极目标展开。
问题七：考核周期设置不合理。你的公司多久考核一次?一年一次?太久了!一年两次?也不多!一年四次?看情况。到底应该把考核周期设计成多久一次呢?我们的建议是：核心业务部门，比如销售、运营等职务，至少要3个月考核一次(特殊职位可采取月度考核)，以保证对业务进展的监控;支撑辅助部门，比如行政、后勤等职务，至多6个月考核一次;产品研发部门，一般根据研发周期或研发计划来考核。此外，创业型公司考核周期应短一些，稳定型公司考核周期可以适当延长。
也正是因为一些公司在上面的问题上没有处理好，导致绩效考核一开始操作，公司上下就哀嚎一片、怨声载道。因此，实施绩效考核必须具备发展战略清晰、组织结构合理、流程管理规范、岗位职责明确的前提。没有经营目标，没有年度计划，更谈不上目标管理，这样的企业在绩效考核上也是很难取得比较大的成效的。
