人力资源管理理论的发展史，其本质上就是对人性认识不断进步的过程史，人力资源管理在不断解决人性问题的过程中，需要解决的最根本问题是“利益”问题，“利益”问题解决了，就自然而然的解决“人性本恶”、“人性本善”的人性假设纠结,和猎萝卜小编一起了解。
人性假设的准备，认为绝大部分企业还是处在“人性本恶”的阶段，这些企业应该说实行OKRs的基本条件就不成熟，根本就没有必要实行什么时髦的OKRs了。今天我想和各位同仁来探讨要做好核心员工的激励问题，之所以谈这个问题:
一是前二天有一朋友电话我说一家企业兼并了另一家企业，希望我去看看能否帮这家企业去指导后续工作，我当时觉得术业有专攻，这不是我擅长的领域，就直接拒绝了。
二是我手上正在做的一家企业，目前正在进行核心员工关键绩效指标设计，由于是一家快速成长的知识型企业，必须要在关键绩效指标设计科学合理的前提下，还能起到激励核心员工的目的。因此，出于以上二个原因，我这二天恶补了股权激励方面的知识，才发现只有结合绩效管理和合伙人制度，才能够同时解决人性“善”、“恶”假设问题，同时能够达到较好激励核心员工的目的。那么，怎样才能实现绩效管理制度和合伙人制度的完美结合，最终能够真正激励核心员工呢？
首先，必须先设计好科学合理的绩效管理制度，在承认“人性本恶”的人性假设前提下，解决核心员工完成绩效目标的激励方面的问题。（关于科学合理的绩效管理制度如何设计的问题，我在前面的文章中都有过详细说明。）科学合理的绩效管理制度可以引导核心员工通过能力、贡献来从企业获得一定的价值回报。
由于绩效管理制度的设计不管使用何种绩效管理工具，最终都是为了使核心员工完成绩效目标，最终完成企业的经营目标。从这点来说，核心员工是在绩效目标的指引下，被动去完成绩效目标的。因此，无论我们如何标榜绩效管理制度，其本质上还是带有“人性本恶”的人性假设前提的。
其次，必须设计好科学合理的合伙人制度，在承认“人性本善”的人性假设前提下，解决核心员工完成绩效目标后继续努力去实现超额目标的激励问题。虽然科学合理的绩效管理制度也必须要能够解决这个问题，但毕竟是核心员工在绩效指标的衡量下，被动去完成的。如果能引进合伙人制度，则能够更加激励核心员工主动积极的去实现超额目标。
关于合伙人制度，也是个比较宽泛的内容，需要较大篇幅才能讲清楚，（更多关于合伙人制度的相关研究，各们同仁如果感兴趣，我下次在专门和大家分享。）我这里只能就其中的项目合伙人制度来跟各位同仁一起探讨，因为我觉得项目合伙人制度是比较简单、实用且操作效果会比较好的一种合伙人制度。项目合伙人制度是一种不改变企业股权结构，让核心员工既出钱更要出力，一起经营公司，分享企业利润成果的模式。从某种程度来说，项目合伙人制度是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让核心员工转变身份，从企业主人的角度去思考，去经营企业。从项目合伙人制度的实施目的来看，其本质上是让核心员工积极主动的去完成工作目标，因而是承认“人性本善”人性假设前提的。
再次，必须实现绩效管理制度和合伙人制度的完美结合，才能解决“人性本恶”、“人性本善”的人性假设纠结，较好解决核心员工的激励问题。我在前面的文章中多次讲过，人力资源管理理论的发展史，其本质上就是对人性认识不断进步的过程史，人力资源管理就是不断解决人性问题的管理。
今天，我把这个理解更深入一步，就是人力资源管理在不断解决人性问题的过程中，需要解决的最根本问题是“利益”问题，“利益”问题解决了，就自然而然的解决“人性本恶”、“人性本善”的人性假设纠结。那么解决“利益”问题靠什么？当然只能是绩效管理制度和合伙人制度的完美结合。因为绩效管理制度可以解决必须完成的目标问题，合伙人制度可以解决完成目标之后的进一步激励问题，绩效管理制度和合伙人制度的完美结合，就是一个让核心员工由被动工作到主动工作的结合。而能够实现绩效管理制度和合伙人制度的完美结合的关键点就是“利益”，只有“利益”才能牢牢的把二者紧密结合起来。也只有“利益”才能在核心员工激励问题上，抛弃所有的人性假设，最终达到核心员工激励的目的。
总之，绩效管理制度能够让核心员工享受的是今天的基本保障，合伙人制度则能够让核心员工享受的是今后企业成长过程中的的红利。这样，既满足了核心员工的现实需求，又满足了核心员工的长远需求，是不是就达到了真正激励核心员工的目的呢？我想应该是的吧！
