绩效管理是组织和个人共同进步的一个阶梯,但是在当前的中国企业中很少有绩效管理模式应用得很成功的,没有合理的绩效计划就谈不上绩效管理。影响绩效的主要因素包括员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工绩效如何考评?由谁来考评?考评出来的结果如何应用?如果考评不得法,考评流于形式,则绩效考核便成为阻碍企业发展的绊脚石,对管理者毫无作用与乐趣,和猎萝卜网小编一起了解。


     一、只考核公司中层和基层,高层领导不需要考核


  这样做其实有损中、基层管理者和员工的工作积极性,同时组织绩效目标不能做到上下一致,也使高层领导的工作绩效处于失控状态,助长官僚主义。


  二、重绩效考核,轻绩效过程管理


  许多企业把绩效考核作为重点,关注结果。却忽略绩效实现的过程,忽略绩效沟通、绩效辅导、绩效过程监控,殊不知绩效的实现是通过有效的过程来保障的,绩效考核只是绩效管理中的一个环节,有效的绩效计划、绩效沟通、绩效辅导、绩效监督才是推动绩效成功的法宝。


  三、考核面面俱到,抓不住重点,流于形式


  企业在不同发展阶段,其考核的重点和KPI权重是不一样的。同时,企业经营策略、经营环境、竞争对手策略调整等因素都导致考核的重点是不一样的。考核不仅仅是衡量,更是找问题,解决问题,还有预防的功效。为了考核而考核,不如不考。


     员工绩效如何考评?由谁来考评?绩效管理常见的错误


  四、目标设置过高或过低


  对目标设定和达成没有清晰的认识和有效分析,目标设定太高,最后员工都没有信心去完成了,管你如何考?无所谓。还有一种情形是目标设定过低,象征性地进行考核,同不考是一个模样,这样劳营民伤财,浪费精力。


  五、考核指标一成不变,不同部门千篇一律


  有一些企业在进行考核时,不同季度、不同月份、不同部门的考核指标应该是不一样的。因为企业的经营战略目标和重要工作计划不一样,可发现在设定考核目标时,都一样,年年如此,月月如此,这样的考核有效吗?


  六、自己考自己


  绩效考核一定是客观的,真实有效的,最好是由第三方来进行考核评价,而很多企业在进行绩效考核时,常出现财务人员考自己,管理人员自己考自己,这样的考核评价有意思吗?


  七、拿考核结果说事,扣工资、扣奖金、打击员工士气


  绩效考核不只是为了发工资发奖金,应该将重心放在绩效改进和绩效面谈分析上,同时要根据绩效结果,进行有效的人力资源管理改进,比如做工作岗位分析调整、员工能力培训、员工心理辅导等,而不是做有损员工士气的事情。


  八、一定要在部门内分出个三六九等,将员工进行比较


  很多企业的一个部门本来就只3-5人,甚至就一个经理一个兵,尽管在理论上确实有表现差异,但非要分个三六九等,给员工排名次,进行比较,造成管理者在评价时,为了不得罪人,实行轮流座庄,如处理不好就挫伤部门士气,破坏团队合作,人为制造摩擦。


  九、考核结果与员工薪酬挂钩比例要么太多,要么太少


  考核的结果同员工薪酬挂钩是有必要的,但如果挂钩比例太大,而员工又没有从内心认可,因为风险太大,员工对考核便失去了兴趣,造成多余担心;而挂钩比例太少,没有激励性,员工无所畏惧。


  十、过分追求考核工具,而忽视考核的适用性和可操性


  不同岗位、不同性质部门的绩效考核需要采用适用、适宜的评价工具,如果为了追潮流,采用与自己管理水准不配套的考评工具,则达不到实效。考核工具是为了更好地实现考核结果客观性、有效性,可操性,如果为了考核而采用不相宜的评估工具,则达不到考核效果,同时浪费精力,提高绩效考核成本。


  十一、把绩效考核当成是绩效管理


  绩效考核的重心是评价,绩效管理则是一个管理闭环,由绩效计划、过程管理、绩效考核、结果应用、绩效改进五个部分组成。很多企业在实施绩效考核时,大多都认为是人力资源部的事,其实不知道绩效管理是需要公司上下齐心协力,各个部门重视过程管理,抓好各个环节,才能确保绩效的实现。


  以上的这些错误做法,其实都是企业管理者不懂绩效管理的内涵与外延,不遵循管理的客观规律和实际情况所致,是很愚蠢的做法与行为。管理如水,灵活多样,要科学分析规划,合理有效组织,才能使绩效管理推动企业发展,实现经营目标。


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