绩效管理系统建立在工作流程(Work-flow)、工作分析(Job analysis)、组织结构(Organizational Structures)等基础之上,因此,若这些基础未建立好,先从基本着手,不亦太着急,因为大家还未有什么是绩效管理为什么要做绩效管理,不搞绩效管理我们的工作不是很好,每年都有不少奖金啊,一搞绩效管理反而将人心变黄了,这样人力资源管理工作者成为了众矢之的,不想出头都没办法,和猎萝卜网小编一起了解。


     可以先作仅仅的绩效考核打分,不必搞什么BSC也不必设计KPI,一些地打分打分将分打到底,这是绩效考核的源泉,也是绩效管理的鼻祖。对于结果的运用,千万不要在员工原来的工资上打主意,企业需要重新拨出一笔绩效奖金进行做绩效考核,否则绩效考核就变成了企业主变着法儿克扣员工的工资,员工的抵触情绪在企业内部散发,象瘟疫一样令人防不胜防,毒害之深之广只有企业HR知道,只有人力资源业界的研究者最清楚,苦处只有企业主知道,埋怨最深的只有员工知道。


      绩效管理系统的有效实施


       企业的绩效管理系统要想顺利得以实施,只有人力资源管理工作者、员工和企业主一起在绩效管理平台上共同合作才会成为现实。所以在实行过程中要谨慎,特别要注意以下几个问题:


       1、不要将绩效管理与绩效评估混为一谈。有的企业认为全面绩效管理就是设计一系列表格,每年一次的填表,年末填完表,评估完就算完事,过分重视绩效评估。实际上,员工绩效管理是一个完整的系统,包括绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估、绩效反馈与面谈四个基本环节,绩效管理过程是管理者和员工持续沟通的过程,绩效评估只是其中的一个环节,不能将两者混为一谈。


       2、让员工参与绩效管理的全过程。有的企业认为绩效管理是上级对下级的管理,绩效计划由管理者制定,员工只负责具体执行,没有必要参与计划的制定。事实上,员工绩效管理是一个系统,需要管理者和员工共同参与,共同协商绩效计划的制定,并就关键问题达成一致,通过持续不断的沟通,保证绩效计划的顺利完成,员工参与非常重要。


       3、绩效管理不是迫使员工更努力工作的棍棒。有的企业仅仅将绩效管理作为员工管理的约束手段,过分强调惩罚措施,对绩效管理的认识很片面。良好的员工绩效管理系统,不但具有评价功能,像尺子一样量度出员工的绩效,使管理者及时发现员工工作与期望目标的差距;具有沟通功能,全面提高管理者的沟通意识和沟通技巧,进而改善企业的管理水平和管理者的管理素质,促进企业间的良好沟通,而且还具有激励功能,通过建立员工的责任感和使命感,充分发挥员工的能力和价值,最大限度地激励员工。绩效管理是帮助员工完成工作,促使员工与企业共同成长的有效管理系统,不是迫使员工更努力工作的棍棒。


       4、不要让绩效评估结果流于形式有的企业仅将绩效评估结果用于发放员工的奖金,而没有与员工薪酬、员工培训、职位升迁、员工个人的成长和发展机会等挂钩,使员工的个人目标和企业整体目标关联度低,抑制了员工绩效管理系统的激励功能和评价功能,限制了该系统作用的发挥。


       5、重视绩效反馈与面谈有的企业绩效评估完后,不及时将评估结果反馈给员工,使员工无法了解自己业绩的好坏,没有办法改进绩效;或者有的企业只是将评估结果通知员工,没有就评估结果与员工面谈,使原有的分歧越来越大,影响员工的今后工作。将考核结果以正确有效的方式反馈给员工是非常重要的,不仅能为员工指明努力的方向,有利于改进员工绩效,而且还可以激发员工的上进心和积极性,从而提高企业的组织效能。


       总而言之,绩效管理是一个严谨的、庞大的信息流,要切实推动之前,必须开展相应的培训指导,建立相应的管理系统、制定严密的执行方案,在实施的过程中不断总结分析并改进。切不可以偏概全,盲目的抓一个点,导致整个系统失去原有的价值。


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