战略地图具有用统一的方法描绘战略,以链接管理目标和指标;描述了组织如何创造价值;提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联;弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环等作用,和猎萝卜网小编一起了解。


      战略目标通常分为:1)共享目标,部门需要贯彻执行与公司相同的目标,即由某个部门主要负责落实某个公司层目标,这种情况下,往往是上下两级的目标和指标都相同。如,公司层面的战略目标:扩大市场占有率,则作为主要负责部门的销售部会有一个相同的目标。2)贡献目标,公司层某个目标由多个部门共同支撑实现,在部门战略地图开发时,各有关部门都会根据本部门的特征,设置对公司层目标的贡献目标和指标。如,公司的目标为加强产品开发,采购部的目标为“采购替代材料”,技术部目标为“满足市场需求的新产品研发”,此两部门从不同角度支撑公司产品开发的目标。3)特有目标,本部门内部需要独立实施和完成的目标和指标。如,行政部的目标:文书档案管理完整率,为该部门独有的工作。4)协同目标。为了支持其它部门战略及重点工作的完成,本部门需要配合完成的重要工作。如,生产部要求销售部提高销售预测准确率以合理安排生产保证满足销售需要并保持适当的库存。


一、公司战略地图开发


      一)公司战略地图开发步骤:


      1、资料分析;


      2、高层访谈;


      3、各部门基于BSC的SWOT分析


      4、跨部门需求分析


      5、汇总1-4相关信息,输出信息;


      6、整合基于BSC的SWOT分析


      7、信息整合与分析提炼


      8、公司层面战略地图初稿


      9、公司层面战略地图研讨;


      10、公司层面战略地图定稿。


      二)公司层战略目标来源:


      1、公司3-5年战略规划;


      2、公司各业务单元对组织协同需求;


      3、前期资料整理与访谈分析;


      三)公司战略地图开发内容:


      1、明确公司3-5年愿景;


      2、确定公司战略地图中的战略目标和业务单元的相关性;


      3、考虑公司未来3-5年的工作重点;


      4、关注公司为达成战略目标需要重点提升的方面;


     四)各层面战略目标确定方法:


     1、客户层目标的确定:客户层目标的确定取决于公司的客户价值定位;


     2、内部流程目标的确定方法:


     1)价值链法:借助公司价值链,确定从研发、生产、销售、售后服务等价值链环节中挑选具有战略作用的点设定目标;


     2)平衡法:从短期、中期、长期平衡发展的角度确定公司、企业的内部流程目标;


     3)目标法:从组织重点目标角度确定内部流程目标,当组织中各业务单元差异化较大时,公司内部流程目标可采用此方法来确定;


     五)四维度战略目标关系:


    绩效管理以链接管理目标和指标


     六)战略目标责任人释义:


     绩效管理以链接管理目标和指标


      七)公司战略地图开注意事项:


      公司层战略目标一般为25个左右,目标过多难以聚焦,目标过少不足以充分反应公司战略。为保证战略地图与公司战略的对接,按照战略地图的方法描述战略时仍需要运用传统的分析工具,如果抛弃原来的分析工具来绘制地图,就会出现较大的偏差。



二、部门战略地图的开发


      一)部门战略地图开发步骤:


      部门战略地图开发步骤与公司战略地图开发步骤基本一样,大致如下:


      1、资料分析;


      2、部门管理人员和关键岗位人员访谈;


      3、各部对组织战略支撑分析


      4、跨部门协同分析


      5、汇总1-4相关信息,输出信息;


      6、信息整合与分析提炼


      7、部门层面战略地图初稿


      8、部门层面战略地图研讨;


      9、部门层面战略地图定稿。


     二)开发部门战略地图重点考虑:


      1)财务角度:部门的战略重点如何影响公司的财务角度的目标?


      2)客户角度:本部门如何影响公司的客户角度的目标?本部门的内外部客户是谁? 其它单位对本部门的期望有哪些?本部门向他们提供的产品和服务有哪些?


      3)流程角度:对本部门而言,哪些内部运营的工作驱动着客户和财务目标的实现?哪些是要重点提高的关键领域?


      4)学习和成长角度: 哪些知识和能力对于支持部门目标的达成是必须的?哪些信息系统对部门的战略目标达成有重要支撑作用?本部门需要营造怎样的文化氛围?


     三)部门战略地图开发主要内容:


      1、结合公司3-5年的愿景,明确部门1年愿景;


      2、确定公司战略地图中的战略目标和本部门的相关性;


      3、结合公司3-5年的重点目标,考虑本部门未来1年的重点职能和工作重点;


      4、关注本部门工作中明显存在的管理弱项;


     四)部门战略目标来源:


      1、来自公司层的目标:在理解公司战略地图基础上,确定本部门对公司战略目标的共享和贡献点;


      2、来自组织协同需求的目标:与本部门有业务关系的部门、单位对本部门提出的需求点;


      3、本部门特有的目标;


      五)部门战略目标确定方法:


      1、部门财务层目标确定方法:根据公司财务层目标,分析本部门在自身职能范围内应提供哪些方面的支撑,从而确定部门财务层目标;


      2、客户层目标确定方法:部门客户除考虑外部客户之外,还应重点考虑公司内部客户;


      3、内部流程层目标的确定方法:


      1)可采用流程思考法,即考虑部门职能管理主流程,通过主流程上的重点环节确定部门战略主题与目标;


      2)按职能板块确定内部流程目标;


      3)根据重点工作项确定内部流程目标;


     六)部门战略地图开发注意事项:


     1、明确部门对公司目标的贡献点;


     2、注意不要将日常工作作为战略目标;


      3、部门战略目标一般不应超过公司层战略目标;



三、平衡记分卡开发                                                             


     一)计分卡开发方法:


    绩效管理以链接管理目标和指标

绩效管理以链接管理目标和指标


      二)衡量指标形式标准:


绩效管理以链接管理目标和指标


       三)衡量指标筛选流程:


      完成公司或部门战略地图后,需要将战略地图发给公司层领导或各职能部门,请公司领导根据战略地图提出相关的指标和行动方案;各职能部门根据各自的战略地图提出本部门的可选指标与行动方案;在公司计分卡研讨会上,项目组组织公司领导进行指标与行动方案的筛选,确定计分卡内容;在职能部门计分卡研讨会上,项目组组织各职能部门确定该部门的计分卡内容。这样,可以集思广益,更充分的提出备选指标及行动方案,以便找到更为适合的指标与行动方案。


  绩效管理以链接管理目标和指标


      1、组建衡量指标筛选小组;


      2、头脑风暴产生备选衡量指标(公司现有指标或内部专家提供的指标,外部专家提供行业参考指标或标杆企业参考指标);


      3、根据衡量指标筛选标准进行初步筛选(如果需要可以使用衡量指标筛选模型进行筛选);


      4、由小组对初选的衡量指标进行评估;


      5、小组及专家的综合分析,提出建议指标;


      6、输出为数不多并与战略保持一致的衡量指标。


      四)衡量指标的筛选标准:


      1、驱动性


      此指标是否能帮助决策者了解战略执行的绩效情况,并且能把结果向员工沟通?此指标是否驱动所期望的行为?选择的绩效指标是充分聚焦于战略,还是削弱注意力、扭曲绩效,或使行为次优化?


      2、有效性


      选择的绩效指标是否可量化?指标业绩提高能否有可量化的目标值来体现(清晰的表达所期望的业绩)?


      3、动态性


      此指标能否重复收集?能否定期收集更新(如,月度、季度)?是按月度更新频率还是按季度更新频率更有意义?如何掌控每个周期?


      4、可靠性


      在所属的行业或市场内,随着时间的推移,选择的绩效指标是否可靠?此指标数据来源是否客观、可靠,资料收集成本是否过大?


      5、责任性


     此指标是否能起到鼓励和规范责任的作用;通过“层层分解”等手段,团队能否为绩效指标建立责任制?


      五)选择衡量指标注意事项:


      1、衡量指标一般少于30个,下级组织指标不可多于上级部门指标数;


      2、选择最能传达战略目标的指标;


      3、领先指标一般用于内部流程与学习与成长层,较少用于客户层;


      4、如果一个目标下包含几个指标,就界定为二级指标,最好包括在一个一级指标之后作为指标。


      六)设定衡量指标目标值:


      财务与客户层面的指标目标值可来源于财务投资模拟,有些目标值需要人为前瞻性的测定与规划,一般的,在确定指标目标值时通常有以下方法:


      1、时间序列:该方法确定指标值时强调过去、未来的指标值都是一个时间函数,即指标值随着时间的变动而改变。如,2017年产量目标值为1200亿,2020年目标值为1500亿,2025年为1800亿;使用此法确定目标值时需建立预测模型;


      2、相关分析:分析指标值和某指标资料间的对应关系,根据指标数据与指标目标值的一定归纳关系来判断该指标的目标值。该方法的准确性控制点为:量选择的准确性和因果关系模型的设计;如,计划经济环境下,以产定销,产品销售量可根据产能确定,市场经济环境下,销售量就不可用产能分析,即为变量选择的准确性;因果关系模型是变量逻辑关系的模型。


      3、矩阵分析:两个或两个以上的方案,每个方案在不同条件下有不同的结果,通过对比这些结果选择最优方案。


      4、盈亏平衡:通过对销量、成本和利润三者的关系来分析各种方案对企业盈亏的影响。


     七)指标模版填写注意事项:


      1、对于比较成熟的指标,应按照指标模板进行填写,其中需要关注评价指标计算公式方面,在一些指标的计算公式中,需要统一界定指标范围(大客户、关键人才、新业务等),以便今后计算跟踪时有比较明确的依据;


     2、对于一些目前尚不成熟的指标,可能没有相应的数据收集流程或无法确定目标值,建议在指标模版的“具体资料来源”一栏中填入针对此目标下一步怎么办,比如没有收集流程,那么就在“具体资料来源”一栏中填入具体指标收集的步骤,如,需要哪些部门在什么时候提供哪些数据,这样即使目前无法收集此指标数据,也为下一步使用该项指标打下良好的基础;对于部分在本年2017年或者只有到2017年年底才能收集到的数据,请在档案“数据更新频率”中注明此指标的频率,同时注明“2018年可以使用”,但是同样要在“具体资料来源”一栏说明2017年准备以怎样的步骤和流程来建立和完善该指标的数据收集工作。


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