我还无法脑补出未来HR的工作状态，但我可以告诉读者朋友们，我现在正在做的一件事情，以及我做这件事情的理由。我在转型做HR管理外包，相当于把项目制的HR咨询常年化，给企业做常年顾问&HR管理外包。之所以这么做，原因有三点，和猎萝卜小编一起了解。：
1、帮助企业用最少的投入购买到资深HR的服务；
企业尤其人员规模在200人以下的中小企业大多无力承担数十万元的咨询费和开出月薪4、5万的薪酬去聘请资深的HRD/HRVP，但是企业需求一直存在尤其是全模块和整体提升的需求。而雇人的方式类似“买船”，如果太过昂贵，其实可以转换观念，以租代购。
用外包的方式，平均成本只有自己招聘人才的综合成本的30%左右，而且可以灵活控制，即便提前终止合约，企业也不需要承担赔偿责任，回避了许多法律风险。
2、最大限度的缓解企业招人难的困局；
企业运营管理的社会化在国外已经非常成熟，但在国内才刚刚兴起，相信在不远的将来，这种社会化服务的方式将会从生产领域（OEM与ODM）蔓延到研发、供应链、营销、IT、法务、行政事务、人力资源管理领域。事实上，房地产行业已经在这么做了。
人口红利消失+少子化+就业方式多元化=招人难，外加人力成本不断上升。此题要解，肯定不是在扩大招聘渠道、加强招聘能力上做文章；我在此前发表过的系列文章和若干单篇里都反复提及，破解招人难的方子最终不是在招聘上下功夫，而是在转型升级、智能化/少人化、社会化（外包）这三个途径上做选择。
其中，转型升级旨在通过向高技术、高附加值的领域转型，提高科技水平以提高盈利能力和抗风险能力，进而缓解甚至消除人口红利消失与老龄化所导致的招人难，此举治本但是周期相对较长；而智能化/少人化则是充分应用现有的科技力量，为的是减少人员编制进而消除对人员的依赖，此举实施难度最小，因为业界已有许多成熟的企业级解决方案，详情此处不表；而社会化（外包）则是最容易实施的，并且这也是发达国家的主流，相信未来也是中国企业的一个趋势，因为从研发、生产、供应链、销售、职能服务（人力、行政、法务、公关等）都可以外包并且有非常优质的外包方，是最成熟的模式。
3、通过长期服务的过程，帮助企业培养人才：
常年顾问/外包不同于项目制，项目制的特点是周期短，方案的设计与起草都由乙方完成，最多在交付之后，乙方协助甲方推动实施。由于周期短，在整个项目周期内，甲方基本上很难学到乙方的方法论，自然也无从谈起通过一个项目来培养自己的人才。
而常年顾问/外包则相反，在此过程中，乙方不承担方案的撰写工作，但会负责方案的理念、框架设计指导，并且提供模板与格式，让甲方的对接人来负责方案实现。在此过程中，甲乙双方的互动会更加深入更加频繁，而甲方的知识与方法论就会在这个高频次且深度的合作过程中实现了转移。
项目制与常年顾问/外包制的根本区别是：前者是甲方提需求、乙方负责设计开发与交付；后者是甲方提需求、乙方帮助甲方对接人做方案设计与实现；后者类似教练式/导师制，肯定能够在短则几个月长则数年的服务过程中帮助甲方培养出人才。比如杨老师现在的服务内容，就是通过常年顾问制在帮助企业解决问题的同时，以“传帮带”的方式帮助企业的HR与各级管理者们进阶，提高专业水平（具体的服务范围见图一）。其实，这种方式就是杨老师来承担外部COE专家的角色。
回到本章一开始的问题，未来的HR会是怎样的角色？我的判断是有两种。一种是未来的HR们承担HRBP的角色，再顺带把SSC里的事务性工作给承担，但专家角色则由外包机构/外部顾问来承担；另一种是大型企业的大包大揽，全都由自己的员工来完成，不进行社会化或极少社会化。前者适合所有的中小企业，后者只适合独角兽与大企业。但是，从长远看，后者也会慢慢向前者演变。
所以，各位HR小伙伴们，现在知道自己未来的职业发展通道了吗？请务必记住，你的专业程度、你的节操是支撑你实现目标的基石，没有专业化作为支撑，一切都是海市蜃楼。
