作为招聘大军中的一员，各位HR小伙伴是不是常常无限制的陷入到以下6点恶性循环中？如何才能走出招聘难题的核心误区？和猎萝卜小编一起了解。
一、招聘难题的核心误区
1、不知道候选人到底在哪
2、岗位信息更新后各种原因无人投递
3、邀约大量人员却各种理由不来面试
4、面试N个人员却各种理由无法合格
5、同意面试后大量人员放鸽子
6、辛苦入职后却大量人员快速流失
以上几点最终导致用人部门不满、招聘部门没有业绩产生，有苦难述。
更糟糕的是招聘人员没有用心去剖析上述问题产生的根本原因，例如一部分人把公司给出的薪酬没有竞争力、平台不够好、地理位置偏远、上班时间不合理等客观原因归结为问题的症结，也有一部分人从自身去找原因，却认为套路、工具、模型等才是招聘工作顺利开展的核心。
如果将招聘难作为一个大的案例，根据问题分析与解决的逻辑，只需要根据步骤去理清问题的脉络：
二、招聘难题的识别之道
对“难题是什么”、“难题怎么样”到“难题的程度”三者的描述要秉承三大原则 ：
1、描述事情 ：事情经过、事情结果
2、检查事实 ：要素齐全、要素清晰
3、尊重事实 ：不增不减、不调不变
其实也可以说用5W2H的方式去客观、清晰的描述事情的经过和结果 。
例：安质环部部长这个岗位一直没有招聘到合适的候选人，主要通过猎聘网、智联招聘、北极星等网站发布简历，但就近1个月内投递简历的情况来看，匹配度非常低，不到10分之一，通过关键词搜索简历后，大概共搜索简历50份+，但是发现相匹配的简历比较少（不足5份），匹配性低的要点还是在于行业相关性小。
上述这个案例还原了客观事实，经过是通过主动和被动在XX等招聘网站上搜索简历，结果是匹配度低。
招聘要素包括时间（1个月）、方式（招聘网站、主动投递，搜索），怎么样（数据）等都完整呈现。
通过对问题的描述，就可以去找引起问题的源头，也就是在前面已经明确了问题难到了什么程度，接下去就要去找根源了。
招聘工作全流程：
1、工作分析
2、需求分析
3、需求确认
4、计划制定
5、方案制定
6、渠道开发
7、岗位发布
8、邀约面试
9、面试甄选
10、薪酬谈判
11、报道跟进
12、试用管理
13、人才维护
在整个环节中，工作分析环节属于前置工作，即使没有招聘需求，工作分析也是非常有必要的，它可以让我们了解公司岗位工作的重心，进一步明确岗位主要的职责以及对于岗位上的人员的能力素质要求。然后基于工作分析，去确认招聘的数量、时间、能力的要求 。
想要清楚在管理全过程中，招聘的问题点在哪里，就必须要合理的用好一张表《招聘面试工作任务完成记录表》，这张表通过各个环节数据的转化率，可以让大家对问题点一目了然。
以上表为例：
1月22日筛选下载简历数共有11份，实际沟通量为11份，通过与11个人沟通，最终只有6个人愿意来参加面试，这中间的环节都涉及到转化率的问题，如果伙伴们不是很明确自己的招聘问题点在哪里，可以通过这张表去倒推，也可以通过这张表去做招聘计划，同样也是运用倒推的原理。
三、招聘难题的分析之法
上面的表格把招聘工作的推进进展情况具体到了每一天，（在这里提一个建议，可以把每一天按照招聘的岗位进行再分类）要对每一天进行分析，如下图 ：
通过对每一天招聘工作的分析，以数据为实证，去分类汇总可能产生这些问题的症结。
还是上面的案例，简历筛选与电话沟通是等量的，第一个问题在于面试初步邀约面试率低于目标值（60%），就要去分析具体原因 。
通过对数据差异的详细分析，找出产生问题的原因。
比如：不同意面试的5个人中，有一个人不接受出差，一个人是离家太远，还有等等其他原因，从这些原因中去找可以改善的点，如果提出客观原因比较多，比如上班距离的问题，则可以在前面简历筛选的环节就加以甄别，从而提高面试邀约率。
在候选人同意来公司参加面试后，可以选择应聘人员登记表，去详细了解面试及后续环节的问题点 ：
如表格中12月26日应聘人员完成面试后，最终没有到公司报道，经过详细了解是薪酬谈判中出现了问题，则后期可以提高在薪酬谈判中的话术。
通过各类工具表单，基本能找出招聘工作的问题点在哪里，找到问题，分析问题，得出解决路径，才是完整的闭环。
上述这张图可以帮助小伙伴们聚焦的找问题的解决路径。
比如：
面试邀约的成功率低于目标值既有可能是工作分析出现了问题，也有可能是邀约话术不行，通过表格的数据对比，去深度挖掘，找到原因之后的改进方式可以参照上图。
总结以上整体逻辑是：
1、客观清楚的描述问题；
2、对照招聘的全过程管理，找出问题在招聘环节中的位置（有可能是N个环节）；
3、详细分析每日/每期招聘环节的数据，找出引起问题的根本原因；
4、招聘问题往往是因为需求不准确、计划不周、渠道不足、沟通不利、管理不善5大问题引起，对照这些原因清单，去拟定相应的对策。
想要做好以上工作就一定要聚焦，问题的描述、分析、解决都需要一是一，二是二，不发散，不臆测，合理推测，方是解决之道。
