我们在甄选或识别高阶管理人员的时候，经常会从一个维度入手去进行评估——开过多少员工？没有开掉过员工的管理人员普遍认为是不成熟的。关于这个问题一般会有不少争论，这主要涉及不同看问题的角度和价值观。我们从另一个角度来看待这个问题，开过员工，尤其是开过不少员工的管理者，他起码具备一个比较核心的能力——处理高难度沟通的能力，这是一个高阶管理人员的核心算法。作为HR，必须能识别和应对此类高难度沟通，和猎萝卜网小编一起了解。
通过上面的事例，大家可以有一个直观的感受，所谓高难度沟通，它一定是不太让人愉快的，你需要告诉员工：对不起，我要开掉你，你将会失业，将会丢掉收入来源，可能会影响员工的按揭或其他家庭事务，所有的一切都会带来不安，这是高难度沟通的重要特性。类似的高难度沟通还有：
1、你在公司共事多年的朋友已经不适合公司发展了，老板让你去开除他；
2、你借给好朋友的钱已经超过承诺还款时间很久了，但朋友似乎忘记了，你在纠结改如何处理？
3、你和邻居相处得不错，邻居一直觉得你是善解人意的好人，但你无法忍受晚上邻居家狗的叫声，让你长期失眠，你很困惑该如何处理？
4、快年底了，你一直觉得收入和付出不相匹配，想和老板沟通加薪的事情， 你在焦虑该如何处理？
5、HR需要力排众议推行一些制度；
类似的沟通还有很多，它让当事人费心费力和费神。在企业内部，HR的主要工作对象是面对人，对于人性、管理等软性素质应该是专家，应该别其他职能更深入了解和感知。但同时，企业内部“撕逼”的事情也经常发生，HR就被夹在其中，不时还有背锅的可能。这一切为何为发生？HR就需要明确知晓，需要顺势给予培训或引导，构建统一的语言体系和管理实践，去应对这些高难度的沟通。
高难度沟通的主题一般都是难以启齿的事（具体见上述的例子），往往伴随着令人不舒服或令人害怕的主题，它可能会伤害到我们的自尊心；可能事关重大而后果不明确等等；当主题已经比较难处理了，再加上沟通参与者因经验、认知、信仰或者感受不同造成的鸿沟，往往导致沟通的结果让参与者身心俱疲。
我们需要了解增进人们处理彼此差异的技巧，我们需要相信，大家都是想解决问题的。这是最根本的出发点。Douglas Stone在《Getting to Yes》一书中，总结了对于高难度沟通的模式说明，自己在实践过程中效果非常好，尤其是当沟通陷入僵局的时候，这套理论会能够所有参与者都能更中立客观的重新审视自己。
人们对于高难度沟通的主要心理障碍是：对于沟通结果的害怕心理。这个畏惧往往让人们选择避而不谈，不想因此引来焦虑感，内心一直认为此类沟通一旦被打开，就像扔出了一枚手榴弹一样。事实其实并非如此，这样所不仅会让自己的权益受到损害也会让别人失去改进的机会。
Douglas Stone在《Getting to Yes》一书中，提出了不少新的角度和视野，对于此类高难度沟通，需要直面而是逃避，宁可付出改变的汗水，而不要让旧伤一再重现。同时也提出，新的角度需要构建“学习立场”，采用Learning Conversation(学习型对话模式）去解决。高难度沟通中，我们也需要随时扪心自问，诚实一些，每个人并不总是怀着好的出发点。心里有话不说，也是让对话变得困难的原因之一。 书中提出的三个基本对话类型构成了所有高难度对话：
一、What Happened ？发生了什么情况？
这个模式之所以排在第一位，因为几乎所有对话的升级都是这个模式始作俑者。它往往涉及双方对于已发生或应该发生的事情持有不同的看法。谁说了什么？谁做了什么？谁对谁错？谁的意图是什么？几乎对话60%以上的时间都在探究事实的真相，对方的意图以及责任的归属。这个模式总是伴随着争吵不休，我们总是假设“我是对的，你是错的”，并且我们对于这个重要的假设深信不疑，但就是这个简单的假设往往带来沟通无限的灾难。
应对这个模式的对话，只有一个障碍：认识到我可能是错的。此类模式的沟通重点不在于找出事实的真相，而是在于理解互相矛盾的认知，去探究彼此的故事版本，争论谁对谁错，根本就是一个死胡同。而往往一开始沟通，我们就已经错了。我们明明不清楚对方的意图，却硬要假装明白。更糟的是，未搞清楚之前，我们还习惯去假设对方很坏。实际上，意图根本就是捉摸不透的，只能从他人行为表现上去推论。所以如果贸然跳进未经证实的假设，后果不堪设想。
我们可以采用如下的对话来开启新的沟通模式，当冲突产生的时候，我们可以说：我和你一样对于这个事情感到很困扰，我们一起花些时间分享和探究下彼此了解的信息吧。
二、How do I feel ? 情绪感受型
这个对话模式整体核心就是绕着情绪走，情绪并不是高难度对话的副产品，而是整个冲突的一部分。我们最大的挑战就是去了解感受、讨论感受并且驾驭感受。情绪感受型对话在情绪或夫妻中常常遇到，也是不少影视作品制造故事矛盾的主线：
剧情一：男主角回到家，女主角问道：你去哪里了？ 男主角刚要开口，女主角打断说：我不听，我不听。 男主角.......
剧情二：男主角回到家，女主角问道：说，错在哪里？ 男主角左思右想，说：好像没有哪里错？ 女主角说：哪里错都不知道，去门口好好想想。 男主角石化中.....
这些都是沟通模式错配造成的，女主角已经启动了“情绪感受型”，男主角确是“发生了什么情况”模式，一个感性，一个理性，水火不容啊；
对于感受型，需要把情绪理性地告知对方，我们可以采用如下的模式开启: 你说的话让我很伤心，我觉得自己受到的伤害，我想需要和你分享让你知道，也想问问你的看法，为什么要这么说，这么做？
三、Who am I ?我是谁
这个模式是三种模式最微妙、也是最复杂和具有挑战性的，它往往没有任何的征兆，往往连对话的当事人都是在无意识间被点燃了内心最柔软的部分，然后引发了情绪，进入到第二个沟通模式。这个对话关系到别人如何看待自己？是否会损害到自己的尊严？对自己未来有什么影响？是否对自己产生了怀疑？等等。如果一直以来你都努力在向同事塑造亲和、热心的形象，但如果必须由你来和同事传递一个坏消息，这会让你非常焦虑：同事会怎么看待我呢？ 这就是自我认知的问题。
你的加薪要求被领导拒绝了，你怎么办？老板给予的拒绝理由非常充分，你是否还认为自己是一个优秀并且别老板肯定的员工呢？
解决这个沟通模式，需要“自我平衡”，在进行沟通之前，需要想象下如果被拒绝后会给自己带来哪些影响，再进行逐一的对比，简单说就是提前做好各类场景的预演，减少现场意外的影响。
我们因何争吵，明白我们能改变的事情，以及我们不能改变的事情。停止争论对错，探究彼此的故事版本，以好奇心取代自己的坚持。不要试图忽略感受，要找出感受藏在哪里，解开感受情绪的束缚，与感受协商，别发泄，谨慎地描述感受。
HR需要知晓三种模式，在遇到高难度沟通时，学会抽丝剥茧用客观中立地专业去帮助对话各方。
