人才从来都是稀缺的,过宽的标准,让你很难找到真正的人才;过严的标准,让你觉得无人可选。今天我们聊聊在招聘甄选中,你可能会忽视和混淆的问题:什么是招聘的必要条件和充分条件,和猎萝卜网小编一起了解。



必要条件是指某些经验或能力是工作成功必要的因素,没有这些因素,工作一定做不好;


充分条件是指某些经验和能力有助于工作的成功,这些因素是重要的,或是有用的,但没有这些因素,工作未必做不好。


面试中,很多面试官把充分条件当成了必要条件,因为候选人回答的不好,或不是自己想要的答案,直接将候选人刷掉,因此错过了人才或是选错了人才。



接下来我们看看几种常见的情形:


一、必要条件太多


我相信你可能在招聘中遇到过这种困惑,有些岗位似乎怎样的人选都不合适,老板和业务部门的要求也一直在变:


一会儿要211/985毕业的,


一会儿要500强出来的,如果招聘方是民营企业,可能除了有500强的经验,最好还有大型民营企业的工作经验的,能适应本土企业的文化;


要有甲乙双方经验的;


年龄还不能超过××岁的;


性别还有要求的;


某些地方的人不要的;嫌上海人不能吃苦,觉得河南人、安徽人不诚信,东北人夸夸其谈,成都人过于安逸......;


好不容易找到各方面基本条件都吻合的,面试后又觉得:


长相不行;


气质不行;


表达不行;


没有气场;


甚至高矮胖瘦都成了筛选条件。


这可苦了HR,真是被折腾的半死。


太多的标准,其实是没有标准。


DDI(美国智睿咨询)的整体评鉴包含四个维度,如下图:


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基于上图,我们看到,完整的评鉴包含了知识、经验、能力、个性特质等;


我们要考虑的是,在实际的招聘中,基于这些维度,哪些才是真正的必要条件,哪些是充分条件。我们把招聘条件分成这几类:


我们看到除了第一种情形属于我们说的必要条件,后两者情形其实属于我们说的充分条件。


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因此你只有通过沟通,确认你的招聘条件属于哪一类,按重要性进行排序,抓到最关键的要素,才能让招聘变得简单有效。


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二、把充分条件当做必要条件


如果上述第一种情况还是少数的话,把充分条件当做必要条件,则是很多招聘官会犯的错误。


曾看到过一篇资深的HR人士写的文章,说帮助某公司招聘一位HRD,在沟通中发现,这位HRD不知道什么是合伙人制度,甚至也没听到过OKR,因此断定该候选人不适合。


的确,合伙人制度,OKR都是这几年比较热门的词汇,那是不是不知道这些热门词汇就说明候选人不合适呢?


公司招聘HRD到底是来做什么的,所做的事情和合伙人制度,OKR,这些内容一定相关吗?不知道这些名词、概念是不是一定就做不好呢?



我认识一位猎头,他是我的供应商,我一直称呼他为老师。这位老师并没有看很多关于HR的书籍,但是他的特点是能认真思考和分析企业中遇到的问题,每次我和他沟通,他没有提过任何HR相关的理论和工具,却总能把问题分析到位。


我常惊叹于他对问题的分析判断能力,对人的理解能力。那个时候我常常纳闷,为什么一个猎头可以对HR理解之深。直到有一次我看到他为了一个人力资源的问题,连续几天在公司做调研,和老员工聊天,直到把问题弄清楚。让我理解,除了他自身勤于思考的习惯,愿意花精力调研找到问题的根源,思考并努力解决,设身处地的站在他人角度考虑问题,这些才是他与一般猎头的区别。



说这个插曲,是想表达,一个没有接受很多HR专业培训的人,也可以把HR理解的很深。相比之下,很多人学习了不少HR的知识理念,但是却不愿意沉下心来,认真思考问题是什么,到底怎么解决。表面上,知识看似很多,却抓不住核心,技多不压身,这些只是我们解决问题的充分条件,而非必要条件。



充分和必要条件的混淆,根源是没有抓住问题的核心,常常把表层的要求当做核心的要求。


以绩效管理为例,我们常看到各种花哨的名词,KPI、BSC、MBO、OKR、PBC......;各种绩效管理的培训课程,要么告诉你各种工具是什么,或是告诉你,谷歌怎么做,IBM怎么做,华为怎么做,阿里怎么做.....,这些其实都是表象,让人眼花缭乱,却没有告诉学员绩效管理的核心内容。


抓不住问题的关键,你怎么能分清楚哪些是充分条件,哪些是必要条件呢?


试想如果面试一位绩效经理或HRD,诸如以上案例一般,被面试者描绘的各种花哨的概念带到沟里,或是将考察点始终关注在绩效工具的运用上,这种情况下,选错人才是必然的结果。



三、不区分哪些可培训,哪些难以培训


有些招聘官对于必备的知识、经验是非常清晰的,但是却往往因为候选人一两个问题回答得不好,将候选人筛选掉。


我们承认回答的不好,的确说明有些候选人在某些知识、经验、能力上有欠缺(这里我们不考虑提问水平的因素),但是我们往往忽视了有些知识、经验、技能是可以通过培训、练习获得的,甚至有些问题稍微指点一下,面试者就能改善。


因此,这些看似属于必要的条件,如果是短期内可以通过培训、练习改善的,大可不必作为甄选的关键因素。


下表列举了一些能力的培养难易程度,供您参考。


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结语


甄选的水平,与面试官对于问题本质的理解,对人的理解等方面的能力是息息相关的。


在《为贺函简历造假点赞》,我们曾举例:马云敢请一个心理学博士来做CTO;只有中学毕业的梁漱溟却被蔡元培请到北京大学教书;没有蔡元培为陈独秀造假学历,陈独秀就当不了北大文学院院长。


我想马云也好,蔡元培也好,看的不是经验,不是学历,而是能分清什么才是做好事情的关键因素。


你的水平决定了你选人的水平。你选人的思路,提问的思路也代表了你自己对于这份工作的理解;更重要的是,你的这种理解,不仅体现在选人的标准上,同时会延伸到用人的标准上。选人是为了更好的用人,选人的错位,也很难让人相信可以把人用好。


适当的保持灰度,不仅是选人的艺术,也是用人的艺术,所以招聘说到底是招聘官一场关于自我的修炼。


在人才越来越重要的今天,“唯才是举”不能只是口号,而是全体HR的使命和责任。我们不能只停留在意识层面,更需要勇气和技能,需要全体同仁的共同努力!