大多数有过组织优化咨询经验的职业经理人或咨询师对于组织优化都应该有这样的体会：大企业的组织优化通过四大咨询机构统一的模型、标准的方案、不破不立的坚定决心，大多数还是能够贯彻执行下去，和猎萝卜小编一起了解。
但中小企业，在刚刚接触这个“咨询领域”，甚至都没有完全体会什么叫组织优化，仅仅是“画虎类犬”，做做表面功夫，看起来高大上光鲜的很，实则与企业规划无关、与内部组织责任无关、与业务价值链无关、与业务流程无关，最终在推行与落地执行的过程中，出现拍脑袋做组织优化，为好看做组织优化，为“省事”而“省事”，把优化与“砍组织”相提并论，最后内部更加一团糟。
我本人在管理咨询公司从事时，接触过几家中型企业的组织优化，会发现真正拿相当标准的大型工具直接套用在本身管理氛围根本不完善或者管理者素质一般的初创企业或快速发展型企业是根本行不通的。我经常说：180XXL号的纪梵希西装套在170标准身材的男性身上肯定不会合身，很多人误认为西装要买GUCCI、LV、纪梵希的成品西装，而更懂时尚的人都明白，标准的高档西装都是定制的，就是为了更合身也更符合自己的特征。因此，在进行组织优化的时候，我的建议是先不要考虑拿一大堆理论来套，而是先读懂企业，读懂企业围绕几个方向：
一、企业现阶段究竟要实现什么目标？战略方向是什么？
二、企业现阶段发展阻碍在哪个方向，这阻碍与组织设计的关系是什么？
三、企业的业务流程与现阶段组织设计是否息息相关？现阶段组织设计的来源是什么？
四、企业的岗位设置、工作操作细则、部门内流程与组织设计是否有逻辑关系？
五、为什么企业想要重塑组织设计？目的是什么？这个目的是基于什么现象出现的？表象是什么？
六、如果进行组织再造，最容易被影响到的岗位是哪些？如果把影响降到最低？
SO,接下来我们通过一个案例进行讲述。
案例背景：
某企业组织结构图如下：
先通过这个组织架构图，我们会发现一些问题，但暂时不要先讨论如何调整这个问题，先抛开各位”肉眼“可见的不合理，结合上述我提到的几个问题进行一些思考。
第一层思考：
企业现阶段的战略是什么？落地表现是什么？
现阶段，该企业的战略是进行内部整改，做大做强，希望可以成为当地餐饮连锁巨头，能够在2年内扩张到全国范围内。那么，这项战略在人力资源及组织层面的落地表现即为：能够有可复制的组织结构与业务流程，能够有足够多的人才储备，组织需要满足”市场份额“的迅速扩张条件。
第二层思考：
企业现阶段发展阻碍在哪个方向，这阻碍与组织设计的关系是什么？
通过本案例我们发现的问题主要包括但不限于以下：
1、因人设岗，因岗调人
2、内部流程混乱
3、多头管理情况严重
应该在财务部出现的”财务经理“出现在了楼面部，应该在营销部出现的营销经理出现在了楼面部，归根原因是因为该企业是个家族企业，楼面部最高负责人为餐厅老板的亲戚，她既需要管理楼面部，老板又因为不放心财务经理与营销经理的管理，所以就归在了她的名下，这导致财务部门的汇报线与营销部门的管理线出现极大的混乱。同时，餐厅现阶段的行政总厨其实并没有真正起到行政总厨的职责，仅仅是以行政总厨的名头使用着一名“厨师长”，这导致餐厅在对外扩张时需要进行人才复制培育时也出现了困境，完全在外面进行招聘又无法及时满足企业需要。
第三层思考：
企业的业务流程与现阶段组织设计是否息息相关？现阶段组织设计的来源是什么？
该企业现阶段的组织设计来源就是因为，老板的夫人是楼面负责人，老板的妻舅是行政总厨。因此当初所有的组织设计只能被称为”拍脑袋“，怎么方便怎么来。与业务流程毫无关系。
第四层思考：
企业的岗位设置、工作操作细则、部门内流程与组织设计是否有逻辑关系？
该企业在这几个方面都需要调整，具体原因见上条。
第五层思考：
为什么企业想要重塑组织设计？目的是什么？这个目的是基于什么现象出现的？表象是什么？
该企业现阶段是因为战略布局需要进行市场份额的扩张，目的是要将企业业务流程更顺畅，人才培育及管理模式均可快速进行复制。
当这五层思考结束以后，我们就有了组织流程再造与组织优化的方向：
一、围绕企业现阶段的发展战略梳理正确的业务流程
这是进行组织优化的首要因素。组织主线来源于企业战略，企业战略需要什么样的组织来进行支撑，那我们的组织优化思想就应该在哪一个频道；例如：企业战略需要企业复制与扩张，组织主线就需要进行明确技能提升、人才培育主线、管理的管理主线需要并行；
获得正确的业务流程，从楼面到餐饮到后厨是一个主业务流程条线，再梳理二级流程，依此类推再画出最为顺畅的1、2级业务流程，此时就可以依此进行组织优化。
二、围绕几个要素进行组织优化框架的搭建
1、适应性
并不是越时髦的组织设计就是最合适的，例如如今太多的企业在追求矩阵式、多维立体式等，认为直线制、直线职能制都太LOW了，过时了。这个观点是错误的。我们首先要考虑的就是适应企业发展阶段、企业行业特征、企业发展战略的组织结构，这也是如果企业战略发生重大调整，我们必须要进行配套的调整的原因。
2、可延展性
大多数情况下，做组织优化不能仅仅考虑现阶段，尤其是在企业发展战略是快速发展的产品扩张型战略的情况下，我们要考虑是否在未来可适当延展。
3、管理沟通的高效性
组织架构的调整一定要结合业务链。组织架构是为经营服务，如何能够让经营更高效，这就要求组织架构必须结合业务链来设计。脱离了这一原则，组织架构就成为了表面文章，无法真正落地，强制落地的后果只能是劳民伤财，正常的工作都无法顺利开展。
4、考虑细节性
这里的细节是指，大多数企业进行组织优化时，将几个细节都忽视了：
（1）兼职管理问题。例如：某部门的负责人可能还要负责另外一个部门的三级子部门。
（2）原有部门负责人的管理权限重合问题。例如：如果你撤销了一个部门，这个部门的人岗位职责与合并部门的负责人岗位职责是否重合？他们两人在合并后谁做正谁做副？这个问题是在落地执行中极为重要的一环，因此，我们必须要结合现阶段企业的发展战略，进行组织优化的同时进行重新的工作分析与定岗，包括岗位评价，例如案例中，我们可能会考虑将餐饮部、楼面部全部归为餐饮部，新增部门工程部。那么现在的问题就是楼面部与餐饮部两位原负责人如何重新定岗。在没有思考清楚这个问题之前，千万不要贸然进行组织调整，在中小企业做组织调整，最大的问题可能就是这个问题。因为权力的设置问题。例如我知道的某些制造业一个工人的离职，除了生产科负责人要签字确认外，还需要由所属车间负责人、本领域综合办负责人、制造中心负责人签字确认，这还不够，还需要集团人力资源部的副职和正职都要签字确认。在一个组织结构中，是否需要设置这么复杂的控制流程。企业总是再谈效率的问题，但这已经人为的造成了效率的低下。那么一旦进行组织优化，就会牵扯到”部分人“的核心利益问题，他们认为权力没有了，利益没有了，如此一来，势必企业内部会有动荡，我们在做调整前一定要思考清楚这个问题如何处理。
（3）其他细节问题，例如管理幅度、组织层级、副职配置等。当然，想要全面的梳理组织细节问题，可以借助2号的组织管理功能，帮你自定义架构与岗位，点这里操作试试吧！
这些细节都能想到的时候，再去进行组织优化与调整就肯定能够保证落地执行，如此才不至于让组织优化沦为”虎头蛇尾“的烂尾工程。
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