如果说六模块是HR管理的基石，比喻为HR管理的1.0版本的话，那么四角色与三支柱就是HR管理的2.0版本和3.0版本。虽然版本有高低之分，但2.0和3.0版本都是立足于1.0版本之上做的升级，底层代码并无不同，也没有先进落后之分，只有适用或不适用的区别；如同越野车、SUV、轿车、跑车，没有高级与低级、先进与落后的说法，只有适合不适合特定路况的判断依据，和猎萝卜小编一起了解。
同样，企业之间不仅存在着规模大小之分，也有行业差异和属性差异（外资、合资、上市公司、私营公司），更有管理水平的参差不齐。在A公司用的很好的HR管理1.0模式，如果在B公司很可能就是一场灾难；选择六模块还是四角色或者三支柱，都需要充分评估企业的所在行业、企业属性、管理水平、人员水平，生搬硬套或者不理性的跟风，最后只能一团糟。
我从不排斥先进的、前沿的理论与工具方法，但我认为，需要因地制宜、因时制宜、因人制宜；学术领域的追星、赶时髦不仅不理性，而且还很危险。
为什么说三支柱、四角色与麦肯锡7S模型一样，都是一种结构化思维？
图二：HR三支柱模型
从图二中能看到，三支柱模型的本质是重新定义HR部门的角色定位——成为HRBP、成为专家（招聘、薪酬福利、培训开发等）、承担SSC中的实施性工作与支持性工作（方案设计之后的实施也是一个重要且复杂的工作，类似咨询顾问在给企业提供方案成果之后的辅导实施甚至是常年顾问，提供长期贴身的辅导与支持）。
在三支柱的HR部门角色重新定位之后，各HR专业模块职位的工作内容并未发生大的变化，只不过由于角色/身份发生了变化，工作界面、从属与汇报关系也将随之发生变化（在我的系列长文《扒一扒组织发展的皮》中有详细论述，此处不表）；但是，从行业演进、组织发展与职位进化的要求看，包括HR职能的企业里的大多数部门与职位所扮演的角色、承担的使命，都需要进行变革，而三支柱模型则通过结构化（三位一体的平行结构）的方式来澄清了未来的HR的角色定位。
再看图三。
图三：HR四角色
尽管与HR三支柱模型所描绘的角色定位有所区别，但四角色与三支柱两者并无本质上的区别，只不过划分的标准有些差异。但是，四角色在本质上还是一种四位一体的平行结构。
再看经典的麦肯锡7S模型。
图四：麦肯锡7S模型
麦肯锡的7S模型，严格意义上说不是方法论层面的模型而是一个对构成企业组织的7个要素（战略、组织结构、制度、风格、员工、技能、共同的价值观）的认知层面的七位一体的平行结构。
麦肯锡的7S模型无法提供解决具体问题的思路，但可以帮助各级管理者扩展认知企业的七个维度，进而提高认知与解决问题的系统性。所以，从这个意义上讲，麦肯锡的7S模型其实更像是一种结构化的思维方式，这一点与四角色和三支柱一样。
一言蔽之，无论是四角色还是三支柱，其初衷在于重新定义HR部门和HR岗位的角色定位，并根据新的角色定位再去明确HR部门和HR岗位的新使命，以更好的适应行业的演进、组织的发展与职位的进化，更好的满足竞争环境与客户的需要；但是，具体到解决问题时，还是需要通过六模块的理论、工具、方法或其他专业领域的工具方法。所以，扎实的六模块知识和技能是做好HR工作、应用好四角色与三支柱的底层代码也是基础。
