在管理员工上，不管设计多么完善的制度、如何加强与员工的沟通、利用互联网等各种渠道、及时发现处理存在问题等，作为人资部，都不可能对全公司所有员工面面俱到、平均用力，要做好员工关系管理这项工作，一定要紧紧抓住关键员工，抓住了关键，工作就成功了一大半，那些不是关键的员工，自然就可以让关键员工去管理去影响他们，于是，全盘的员工关系管理也就盘活了。
怎么确定哪些是关键员工？
两个渠道：一是职位上，主要指中高层管理、技术/业务骨干；二是工资上，即工资支出占全公司80%的那部分人，差不多就是员工人数的20%左右。总之，是切合了抓住关键问题的20/80原则。
那么，怎么具体管这些关键员工？我认为，分类采取不同策略进行管理比较适合，其中，关键中的关键是“关系员工”的管理：
这类员工人数不多，职位也许不高，但在公司的话语权、影响力是很大的，他们可以对公司除老板外的任何人进行公开或暗地的品头论足，甚至可以直接到老板那里投诉或表扬某人，这些人，可能是老板的亲戚、朋友，也可以是同学、老乡、故交等。
总之，这些人，HR部门得罪不起，他们的去留，不是HR说了算，所以，必须放在最重要的位置管理好，我认为，针对他们，可以这样来管：
1、尊重他们。
不管他们年龄、学历等条件如何，HR部门必须及时识别出他们，并在日常工作中，尊重他们的言行和意见，并及时知会各用人部门要明白做事，不要给自己惹麻烦。
他们的职位、待遇、福利、劳动合同、奖罚等，原则上平等对待，但一定要向上级领导咨询有没有特别要求之处，不能有丝毫疏忽或遗漏。
当然，在他们面前，不能过于谦虚，保持好有礼有节。受委屈时，不能当面表达不满，更不能强硬顶撞过去，学会迂回处理，可以向信得过的上级领导帮助，或者事后主动找当事人私下沟通。
2、公司利益。
不管这些关系员工有什么自己的小算盘，但在公司大局利益面前，总是不好反对的。
所以，在与他们相处时，一定要站在公司或集体利益、安全等角度思考，千万不要以自己的职位或部门去压人，必要时，可以说出是在为公司和老板争取更大的利益。
间接的是在说，大家都要维护老板的利益，只有公司利益最大化，大家的利益才有保障，你们这些关系员工的脸上也才有光，所以，不但不能做出有损公司利益的事情，而且要主动与损害公司利益的行为做斗争，这才是关系员工比一般员工更应该做的事儿。
3、公开表扬。
这些关系员工，内心上是会主动维护公司利益的，只不过会有一些私心，或因为有某种后台支持，在日常表现中，显得有些目中无人。
但是，我们都知道，人们一般不会打笑脸人，也就是说，正确恰当的表扬，会让他们不怎么反对你，时间长了，如果你工作上拿得出手，他们就容易接纳你。
这样的表扬，一定要有具体的事实，不能虚开发票，而且要在公开场合，但是表扬不能过火过于夸张，点到为止，号召大家向他学习即可。
4、抓住典型。
关系员工中也分关系很硬、较硬、一般几种类型，当然是与其有联系的关系人的职位大小了，比如：与政府部门或公司高层直接相关的员工就算“很硬”，业务、财务或老板比较重视的副总、总监或几个重点的部门负责人相关的员工就可以算“较硬”，一般的部门负责人或其他骨干相关的员工就算“一般”。
我认为，前两者一般来讲，应当采取奖多罚少的原则，不到万不得已时，或者上级领导明确指示要处罚，而且违规事实、证据很充分，造成的影响或损失比较明显，而且知道此事的人也比较多，这时就必须进行处理，但是，怎么处理，适合哪一种程度，必须要经过讨论，要征得上级的同意，建议以教育为目的，处罚或扣工资不宜照章办事，可以适当降一点处理，当然，均需上级同意，处理前后，都要与当事人充分沟通，力争消除其不满情绪，认识到自己行为给公司带来的影响，避免将其怒气喷向自己。
对于“一般”的，我认为只要违纪事实充分、证据确凿、损失或影响明显，就应该照章办事，一边给其关系人员讲明白，一边给当事人晓以利害。对这样的人员，奖罚都可以讲原则，当然仍需上级批准方可执行。
这样办，让那些“很硬或较硬”关系的人员看到公司管理的规范性以及相关管理人员的做事认真程度，以便让他们自觉适当收敛自己的言行，同时，让普通员工更需要遵守公司各项规章制度，也让公司领导看到管理部门是能够担当起相应的管理责任的。
不管是劳动关系、劳动纪律、交流沟通、人际关系、个人情况管理，还是绩效、企业文化、协助、创新等管理，如果能够紧紧抓好“关系员工”的管理，顺理成章的，就容易处理好公司中高层的管理，进而管理部门负责人、其他骨干员工也不难，当然，以上三类关键员工管理好了，其他员工的管理就不会太难。
抓问题抓关键，如果要说重要性比重的话，我认为关系员工的管理可以占到员工关系工作的一半以上，如果管理好了他们，他们就容易替HR说话和支持HR的工作，HR的工作就能够成功一半，如果管不好，失败往往会大于一半，因为他们对HR的负面言行起到的效果将会成倍放大。
要管理好这些关系员工，办法和技巧当然不止以上提到的，细致程度也可以深挖，不同单位、不同关系的具体个人，由于受单位管理习惯和当事人的综合素质影响，管理他们的具体细节一定是有所区别的（比如：可以想办法成为他们中的一员、业余时间挤到他们中去等），虽然大致的办法相通，但我们还得注意灵活运用，学会借力打力、曲线救国、三人成虎这些基本策略。
