在向客户提供管理咨询的过程中，“绩效”是一个必谈的重要话题！什么是绩效呢？说白了，就是赚钱！但赚钱是直接结果还是间接结果呢，很显然，如果将其理解为管理的间接结果，就会加强过程的管控，和猎萝卜小编一起了解。
客户总是在目标设定方面，感到有很大的困惑，目标的提炼、设定似乎很难以解决，当向管理层、基层管理人员分别提供了培训和教练后，一切变得简单、容易多了。
作为一个团队的领导，监督和管控绩效是工作过程中要发生的，有了团队的工作方向是很好的，但是，由于很多团队领导疏忽导致团队的行动与计划产生了偏差，当然，偏差的原因有很多，如果团队领导已经为监控绩效建立了适合的系统，对于纠正偏差就能立即采取行动，然而，大多数情况下是不情愿地采取行动而宁愿让事情变得糟糕下去，希望它们没有问题，当问题真得发生了，很难进行纠正而且也太迟了。
在进行介绍关于监督绩效的管理系统或流程时，有几个问题若能搞清楚对你是有帮助的，当你到医院去看病时，医生会问一些问题也会给出答案，对于监控你的身体状况是一个好的起点，他们也会检查一些关键指标（Key Indicator）如体重、身高、心跳和血压，然后进行一系列的具体或细致的测试，就你的角色来说，你也可以运用同样的原则去管理你团队的绩效，你应当问的问题包括：
1、我需要监督的关键活动是什么？（请注意：应是驱动绩效的20%，而不是“日常”任务的80%）
2、针对第一个问题中的工作，你期望的绩效层次是什么？
3、我将要看到的证据是什么？或需要看到的证据？
4、我如何监督它们？
5、团人如何报告或沟通这些活动？
6、如果我们不能实现最基本的标准或达不到计划的要求，我将采取什么行动？
不过，我有必要介绍一个逻辑，如下图。
从此图中，你会发现，通过从建立使命开始，经过几个阶段直到关键绩效指标（有时也指绩效标准，这就是你识别活动去监督的开始，它们也是在目标里和行动计划里，你会看到关键绩效指标是第一步，它们是支撑目标（GOAL和OBJECTIVE）巩固行为和输出的基础。
建立KPI有不同的方法，如果你的团队是新成立的并且你的团队成员也是没有经验的，对你来说，识别和定义KPI是比较好的；当团队正在成长或已很成熟或者团队成员有足够的经验，与团队成员一起识别和定义KPI是比较有效的，这有助于产生他们对KPI的承诺并确保KPI能得以实现。
你建立这些KPI的领域将依赖于你正带领的团队和你正工作的功能或部门，这些KPI将覆盖时间管理、反应时间、废品、交付进度、客户服务、成本、仓库存货、工作标准等，许多许多，不管你在哪个领域设定KPI，都需要考虑一个最低可接受的绩效标准（Level of performance），为了更有效，KPI应当：
1、相关：人们知道这些KPI与他们的工作、目标和团队的方向相吻合；
2、清晰：每个人都能理解被期望做什么；
3、公平：每个人都知道他们得在同一个标准下工作；
4、可修改：这些KPI能上能下，如果人们正在努力地达到KPI或超越原设定的水平时，可以再修订；
5、尊重：当KPI设定好后，就要维持其可信性，若没有与团队成员讨论，不能更高或提高。
坦率地说，要实现以上五个具有连续性的要求，你需要通过花费一些时间和学习来积累些经验才行。
有两种类型的KPI，即质量类和数量类。数量类KPI将会有些与KPI关联的数字或具体的活动，这些KPI易于评价并且能够看到它们是不是已经完成。
数量类KPI的例子：
在6个小时内对客户的联系做出反应；
最初的报告不能多于3个错误；
一小时打10个电话。
因为质量类的KPI比较主观，所以，它们难以进行测量或评估，然而，这不是意味着你要避免这类型的KPI，与SM或SMARTER相类似，你需要具体地定义KPI并且当它被实现时更容易被识别。
质量类KPI的例子：
运用问候和亲近的方式，回答客户的问题和完成电话沟通；
准备继续开会；
把公司的车辆保养得清洁；
与团队成员公开沟通，确保他们得到所有相关的信息。
有一个正确的KPI和标准有机组合的水平可能是一种挑战，开始的一个最好方法就是去看看其它部门在被期望做什么，并把你的部门KPI与之相适应，同时与你自己的团队相关，你也可以从下几个方面进行：
1、过去的标准：以前已经被期望做的或已经建立过什么？
2、预估：完成工作任务所需要的时间；
3、与团队进行沟通：识别和协商什么是合理的；
4、最佳实践：运用其它组织或团队作为标杆，检查一下什么是最佳实践；
5、直觉：对什么能实现或应当实现的一种本能。
为你的团队花费时间去识别适合的KPI范围将是十分值得的，当团队知道被期望做什么，并且很清晰，让他们去实现设定的目标就变得容易多了，有清晰的标准是很多人喜欢的，清晰的期望能预防未来的问题，从而使他们从属于一个高标准的团队而自豪，而不是采取一个随机的方法来处理这个问题，尤其是如果与团队一起做，将有助于将你对团队的KPI分到不同的管理领域。
