绩效管理，被很多企业视为“管理利器”,和猎萝卜网小编一起了解。
从绩效管理的定义来看，“组织为了实现战略目标，采用科学的方法，通过对部门或员工的工作结果、行为表现、工作态度以及综合素质的全面监测、分析和评价，及时发现问题、解决问题，不断改善员工的行为，提高素质，挖掘潜力，并使其为了战略目标的实现而努力工作的活动过程”（来源于《企业人力资源管理师（一级）》第三版教程），这确实是一个很好的管理方法。
而绩效管理在国内企业使用的过程中，逐步发生了一些变化，企业更多地去关注了考核，导致未能将绩效管理最本源的价值发挥出来，因而对绩效管理这个手段，大家对它是又爱又恨。爱的是它的好，希望能够发挥价值；恨的是用不好，总是出现与期望背道而驰的结果。所以也会引申出来今天打卡话题的核心点“绩效文化”。
那么在讨论实施绩效导向的“文化和土壤”前，咱们先来思考一下，为何绩效管理总是“变了味儿”？
1、依赖科学的方法，真的能做出全面分析和评价吗？
在笔者所经历的开展过绩效考核的公司中，开展绩效评估的过程，大多仍停留于直接上级对下属员工打分。看似有个分值的绩效结果，能够从定量的维度对员工进行评价，但如果有过打分经历的伙伴们应该是能够觉察出来，这个打分过程，是否有科学依据。
正是因为这样的评估过程，导致员工对于绩效考核的结果，存在认知偏差，继而对绩效管理这个行为，产生了抗性。
2、强制分布，是否会演变为“轮流坐庄”？
强制分布，原本是为了规避“你好我好大家好”的虚假祥和局面。然而在实际执行过程中，仍然大概率可能会出现“轮流坐庄”的情况，是在于，领导也不愿意去得罪下属。那么从员工层面来看，绩效考核并非完全从“业绩产出”单一维度衡量，那么可能会打击其积极性。
3、绩效管理的过程，能否实现真正的闭环？
基于前两点现象的存在，导致绩效管理更多是停留于评估的阶段，而在绩效面谈和辅导的阶段倾注的精力较少甚至是不做，那么对于员工改进绩效毫无帮助。
正是由于绩效管理在企业中的应用，存在上述这些问题，所以导致HR在推动绩效工作的过程中，存在种种阻力。但是，我们并不能放弃绩效管理这一利器，所以，还是需要努力想办法开展的。
回到今天讨论的主题“营造绩效导向的企业文化”，举措有哪些呢？
1、建立自上而下对绩效管理的正确认知
目前企业中的大部分人对于绩效管理的认识，仍单一层面停留在“考核”，而考核的结果，就是“罚”。心理学中有“人皆恨失”的原理，那么自然而然，当大家认为，HR要来“拿走属于我的东西（钱、奖金、晋升机会等）”时，一定会抵触。
所以，尝试通过多种渠道（会议、开会、访谈、培训、非正式场合交流等等），影响业务部门的人员，让大家明白，绩效管理是想要帮助大家“提高能力、挖掘潜力”，进而提高人均效能，实现个人、部门、企业的共同发展。要让绩效管理的意义和价值能够传递出去，并获取绝大多数人的理解。
2、建立统一的绩效标准
业务部门和HR部门对于工作的处理角度必然存在分歧，要相互磨合建立统一的绩效标准，大家能够彼此理解。这样在开展评估的过程中，才能够站在统一的立场进行判断，形成双方认可的评估结果。
3、让员工体验到绩效管理过程能够带给他帮助
真正落实绩效管理的闭环，即在完成绩效评估后，要充分而详细地开展绩效面谈和辅导，让每一位员工知晓，他的绩效评估结果是怎样的，对于他的哪些正确行为公司是给予认可的，他存在哪些方面是有待改进的，改进的计划是怎样的。
通过详细落地绩效辅导过程，能够让员工清晰地明白自己在工作中哪些好的行为应该继续强化，哪些有问题的行为需要改变，而不仅仅是得知一个A、B、C、D的结果，但是对其背后的意义一无所知。
当公司各个层级的人员，能感受到绩效管理带来的好的结果，那么推动这件事情的阻力一定会有所缓解。
当然，说起来简单，可为什么还是这么多公司的绩效管理存在问题，一定是做起来很难。所以，想要给HR的伙伴们提供一个思路，虽然我们知道这件事不容易，那能不能先从小范围开始着手尝试去做，而不是停留于“哎，大家都这样，我们也就这么做吧”，如果这样的话，想要改变现状，基本是不可能的了。
