作为部门负责人，如果在1分钟之内，用4至10个名词性词语描述部门的核心职能，你认为有哪些呢？如果在1分钟之内，用4至10个名词性词语描述自己的关键职责，你认为又有哪些呢？
有的部门负责人无法清楚表达所负责部门的核心职能和自己和关键职责，有的部分负责人虽然能清晰表达，但跟上司的要求大相径庭。看似简单的问题，为什么那么难回答呢？
我们得从部门职能和岗位职责说起。
一、部门职能梳理的重要性
管理学家法约尔早在十九世纪二十年代就提出管理的五项基本职能，分别是计划、组织、指挥、协调、控制，经过几十年的发展，国内企业界将管理的职能提炼为关键的四项，分别是：计划、组织、领导和控制。
计划职能：对未来活动进行的一种预先的谋划，主要指管理者根据战略目标，结合内外环境条件编制工作计划。
组织职能：为实现组织目标，对每个组织成员规定在工作中形成的合理的分工协作关系。包括：设计组织结构、配备人员、分工协作和组织监督。
领导职能：管理者利用组织所赋予的权力去指挥影响和激励组织成员为实现组织目标而努力工作的过程。主要包括: 指挥职能、协调职能、激励职能。
控制职能：保证组织各部门各环节能按预定要求运作而实现组织目标的一项管理工作活动，包括: 拟订标准寻找偏差，下达纠偏指令。
人们常说，管理者一般是通过别人达成目标的岗位，可是，如何才能有效地通过别人达成目标呢？有的管理者认为，只要给下属提出一个具体的目标就可以了，有的管理者认为，除提出目标外，还要给下属提供一些有效支持，总之，我们认为，作为一名团队的管理者如果做好了如下三件事，管理工作就顺畅很多了。
所谓的“提要求”，是有前提的，管理者本人得先知道公司对他的要求是什么？客户对他的要求是什么？这种要求，一般都体现在管理者所管辖部门的职能当中。也就是说只有管理者本人清晰部门的关键职能及明确要求以后，才能给下属提出具体的工作要求。当然，这样所谓的工作要求，不是简单的任务传达，而是对部门职能有效拆解而形成的。
那么，到底如何进行解码呢？
智帮咨询认为，作为一名管理者首先要有管理思维，这种管理思维主要体现在对工作任务的拆解上。在实际管理过程中，我们也经常听管理者们常说：“我只要结果，过程不管”，这句话，听起来很有道理，实际上存在严重的管理缺失。
以保险业务员为例，众所周知，保险业务一般都是按结果支付报酬，似乎保险公司并没有管理保险业务人员的工作过程。如果保险业务人员管理那么简单的话，保险公司的发展就不会存在那么大的差异了。其实，几乎所有的保险公司都有“早会制度、分享机制、培训体系”，通过培训给业务人员赋能，通过早会对业务人员工作过程检查，通过成功案例分享激发业务人员工作动力。
所以，“定标准”是指管理者能根据关键任务进行拆解形成明确的工作指令，并针对工作指令提出具体的工作标准，通常情况下，可以通过“数量、质量、时间、成本”四个维度去明确某项工作指令的工作标准。
“作考核”指能够根据下属的工作情况，对下属绩效进行评估。作为一名优秀的管理者，必须具备将下属工作绩效区分开来的能力，也就是说，谁干得好，谁干得不好，能够进行公正地评价。当然，这种公正的评价是基于要求和标准而做出来的，如果不知如何提要求，不知如何定标准，那么，对员工的考核评价就缺乏公平性和公正性。
既然在给下属提要求前先要清楚公司对本部门的要求，所以，作为管理者就有必要理清本部门到底有哪些工作要项，这些工作要项的具体任务是什么？部门的工作要项实际上就是部门的职能模块，工作要项对应的关键任务就是职能模块的具体描述。
二、部门职能梳理的工作思路
厘清部门工作要项是从职能梳理开始的，部门职能梳理一般包括如下工作内容：
组织本部骨干员工对本部门职能进行讨论整理，形成部门职能地图
归纳提炼部门职能问题（交叉、重叠），并形成文档交公司讨论确认
将部门职能地图内容转化成标准的《部门职能说明书》
将部门职能中二三级职能拆解成各岗位职责
将各岗位职责进行标准化呈现，输出《岗位说明书》
三、一张图厘清思路
绝大部分企业都有职能说明文件，但，为什么部门负责人无法快速进行表达呢？原因很简单，职能说明文件逻辑混乱，工作任务描述不清，部门之间职能交叉重叠，责任归属不清，所以，大部分的职能说明文件是有形无神的档案文件，除了人力资源人员偶尔提提外，公司里没有人会关注还有这样一份文件。
1、职能梳理的操作步骤
为了让职能文件能清晰的表过部门功能，还能有效明确责任归属，智帮咨询推荐采用思维导图对部门职能进行梳理形成部门职能地图，通常梳理步骤如下：
第一步：将部门的所有工作任务进行列举，可以组织部门全员或骨干员工参与，尽可能详细完整
第二步：归类提炼形成二级职能模块，并检查各二级职能之间的逻辑关系，二级职能一般由一个名词性短语组成，长度最好不超过10个字
第三步：按标准输出要求，撰写三级职能，描述格式为：动词+工作任务
职能地图图示架构如下：
为了确保职能描述的完善性和有效性，通常采用自上而上逐级拆解的模式进行呈现，一般采用三级职能分解法进行部门职能梳理和标准化呈现，三级职能分解基本操作思路如下图所示：
2、职能模块提炼与撰写：
职能模块又称二级职能，是完成一级职能所需要做的最重要的几项工作, 一般不低于4项，不超过10项，用名词性短语进行描述，在具体进行二级职能结构化拆解时注意三点：
每个模块是一个相对独立的整体
在同一职能模块内的职能细则与细则之间的关联度较大，往往是同一件事情不同的工序或步骤，一般情况下不宜分拆，否则就会破坏一件工作的完整性和连续性，也容易出现同一件工作似乎在由不同的两个部门承担。
职能模块与职能子模块是依据工作的复杂或重要程度来进行区分的
对于不同时期的同一企业或不同的企业，模块与子模块之间是有可能相互转化的。比如说“资金筹措”的模块，对于一家中小企业，它可能只是一个子模块，只需进行职能细则的描述；而对于一家上市公司，则可能是一个较大的职能模块，需要进一步分解为子模块。
各模块之间存在一定的逻辑关系（比如：流程顺序、结构顺序、重要程度等）
二级职能举例：
研发部职能模块，也就是二级职能可以进行如下拆解：
研发项目规划
研发立项管理
新技术研发与改进
研发过程管控
研发成果管理
研发经费管控
技术文档管理
3、关键任务拆解与描述
关键任务也就是部门的三级职能，是为了完成二级职能要做的一些具体业务工作，是对于二级职能子模块进行职能细则的描述。这里的结构化分解标准是：
每一项细则都是一项“任务”，即都是描述如何完成一个可以衡量的结果，责任部门对该项“结果”负责。同时，也应注意该项细则是具有可操作性。
既然细则描述的是一个“结果”，那么理论上任何结果性的工作都是可以有记录的，也就意味着每一项细则都必须有见证文件或窗体，以记录该项“任务”的确进行了。
各细则之间的也存在一定的逻辑关系（比如：流程顺序、结构顺序、重要性等）
4、职能绩效衡量指标提炼
每一项二级职能都可以从“多、快、好、省”四个角度提炼出具体的绩效衡量指标，当然，绩效指标仍然要符合SMART原则。
四、“四表”，指四套落地执行的工具表单
通过思维导图完成部门职能梳理后，按四套表单的标准化要求进行内容转化，并补充必要的信息，比如：绩效指标的相关描述及定义等等，在四套表单中，职位说明书相对难度较大，很多公司的职位说明文件没有实际价值，不仅不能指导员工具体的工作，也无法体现岗位的关键价值，不信大家可以测试一下，问问自己的手下，有哪些关键职责，看看他是否一口气能给你说得明白，并且，他说的跟你的期望是相符的？
职位说明书（有些企业也称岗位说明书），至少应该具备四大功能：
让任职者清晰理解本岗位的关键职责
让任职者清晰各项关键职责的具体工作任务
让任职者清晰各项关键职责的具体工作标准，即，具体的绩效衡量指标
让人力资源招聘人员清晰本岗位的招聘条件
从上述功能可以看出，明确职责对于员工来说是至关重要的，也就是说让员工知道具体有哪些关键任务，这些关键任务的工作标准有哪些。所以，通常可以继续将部门职能地图进职位分解，二级职能一般可以平移至各岗位，三级职能需要借助职能分解矩阵进行职责拆解。
有时候，通过自上而下地拆解，仍然无法涵盖岗位的关键任务，此时，还可以采用自下而上法进行归纳提炼，补充完善岗位职责，当然，还需要继续上推，修正部门的职能地图，如果在进行自下而上进行归纳时，发现，有些工作任务不连贯，存在交叉重叠，影响工作效率的，此时，就是需要形成部门职能问题，提交公司统一讨论，最终予以明确。
自下而上法操作思路如下：
关于职位的任职资格就不作为本文的重点了，有需要交流的朋友可以直接跟博主联系。
各位朋友，关于职能和职责梳理的工作方法你掌握了吗？理清职能和职责这可是管理的核心技能之一哟，如果还有不清楚的地方也可以随时跟博主进行沟通。
