和一位做HRD的朋友聊起来，她最近在招募一名培训经理，但看了很多都觉得不太合适，其中最重要的原因，是这些候选人没有创新的思维，面试中听不到关于培训的一些新做法。听到这样的观点，我不敢说不对，只是心生疑问，原来所有的关于培训体系建设的方法，都不再有效了吗？都不再适应所谓的VUCA时代了吗？和猎萝卜网小编一起了解。
这是一个万众创新的时代，HR的工作也要不断的创新和变革，似乎原先HR的体系方法都成为了过时的工具，从KPI/BSC到现在说得最多的OKR，六大模块变成了三支柱，HR转型成了人人议论的话题，似乎不转型就不是趋势。
互联网时代，HR的媒体和组织也越来越多。现在很多的HR活动与论坛，不带个“互联网”似乎就落伍了。所以我们看到的是各种冠以创新为主题的讨论，“互联网时代的招聘体系建设”、“互联网时代的雇主品牌建设”、“互联网时代的人才管理”等。“互联网”成了各种HR机构的美丽外衣，但真正有创新内容的少之又少。
我们看到市面上的各种模式的创始人越来越多，经常可见“HRBP的X+X模式”、“薪酬设计的X+X模式”、“合伙人制度X+X模式”，这些模式里又有多少原创性的内容呢？
时代在变化，知识体系需要更新是必然的，但出现以上这些现象，到底是HR真的需要转型，还是原来的工作没做到位？我们到底是要创新，还是要解决问题？试问你把六大模块做好了吗，是不是六大模块解决不了企业的问题，所以你不得不做三支柱？HRBP贴近业务，做六大模块就不贴近业务了吗？六大模块中，哪一个模块可以不贴近业务就能做好的，如果都没了解业务，你的人力规划、招聘需求、培训计划、薪酬方案是怎么做出来的？
同时，这么多新瓶装旧酒的“创新”，内容的出处基本还是源自那些经典的方法论，比如合伙人制度在咨询公司、律所、会计事务所已经是很成熟的制度；bp模式也不是新鲜的词汇，孙贺影老师翻译的《人力资源成为战略性业务伙伴》至今也超过5年了，这些内容的兴起，不正说明了我们原来的人力资源知识体系的匮乏吗？
曾遇到一个互联网行业的老板，当大家都在一轮轮的融资中挣扎的时候，这家企业早就独立自主、自立更生，有很强的盈利能力。老板也是一个非常聪明的人，在和他有限的几次交流中能听到他对于利益分配、激励机制、高潜人才培养等很多具有实操性的想法，并敢于在企业中尝试。据我了解曾推行过的就有这些变革：为了优胜劣汰在部门和员工之间推行PK制度；为了强调价值贡献推行高激励的薪酬制度和项目合伙人制度；为了提高员工满意度推行了一系列的服务和奖惩的措施；为了使组织更有活力，推行高层岗位的民主竞选。说实话，老板看问题不可谓不准，胆子不可谓不大，点子不可谓不新。但最终的效果却差强人意：PK没有换来高绩效，换来了超高的离职率；高激励充实了部分员工的荷包却未提升组织整体的绩效；员工满意度成了干部的紧箍咒，做任何事情变得畏手畏脚；高层的民主竞选看似如美国大选般的热闹，实际选出的干部在工作中的贡献寥寥。
我们需要思考的是，这些在多年前就开始进行管理创新的变革，为什么最终都没有成功呢？从做这些变革的初衷，就是老板看到了管理上的问题，比如在他认为企业应有狼性，不养小白兔，所以强调优胜劣汰的竞争制度；老板相信财散人聚，所以很早推行高薪酬激励的政策以及项目的合伙人制度；在老板看来，企业的核心问题是所谓的两个“满意度”，即客户满意和员工满意，所以推行了一系列的措施。这样的案例还有不少，但不成功的原因，不是缺乏创新的思维，而是缺乏正确规范的操作方法，使得原本极好的想法因操之过急、用力过猛而功亏一篑。
我也接触过实实在在做管理的老板，没有惊天动地的口号，就是把每个细节做好。这是一家有一定知名度的餐饮企业，老板很重视新员工的入职管理，要求新人入职时就要有明确的试用期计划，明确试用期间，如何适应环境，需要学习什么，考核什么，谁来带教，带教哪些内容；所以入职前，人力资源部已经组织部门完成了该员工的试用期带教计划，新人入职第一天起，人力资源部按流程组织大家执行并监督执行情况。老板重视，人力资源部重视，部门领导重视，新员工试用期间自然也会重视学习和考核，而不是流于形式。整个环节有制度，有流程，有标准，有责任人，有监督机制和奖惩机制。这些看似小儿科的hr工作，你可以评估你的企业，有没有认真做，是流于形式的多还是真把它做扎实了。再比如他们内部选拔店长，没有什么素质模型，没有什么人才盘点，没有那么多的360以及各种工具测试，先是运营负责人和稽核部门根据业绩情况初选出干部人选，再由hr部门组织4-6名相关部门成员包括老板进行面试，把平时培训的内容以及工作中出现的业务问题、管理问题拿出来问，看你有没有熟练掌握，没能掌握的不能晋升。考核通过的干部先管一家店，业绩好了再多管一家店，诸如此类，一点点给你增加难度，让你在实践中锻炼和提升。以上这些工作都不是什么高大上的事情，但是我能看到的是，这家企业的人力资源管理都是实实在在的，在老板的要求下，每个项目都能得到认真的执行，所以这家企业经历了各种危机，各种抄袭模仿，虽然体量不算很大，但终究打造了一个知名的餐饮品牌。
以上两个真实的案例，一个是注重管理创新的老板，目前流行的很多管理工具和方法，这家企业在几年前老板自己就考虑到并开始实践，但缺乏正确的方法执行，常年的变革导致内部环境非常的不稳定；另一个注重实效的老板，虽然没有高大上的工具，但是起码保证每一项人力资源制度制定后可以有效的执行，并取得较好的效果。
企业需要每个实实在在的改善，大处着眼，小处着手。但往往我们看到很多的HRD，大的事情做不了，小的事情又不愿意做。我们看到HRD的简历，大多空谈战略和各种貌似高大上的管理工具，可以毫不客气的说，就是缺乏真实有效的案例，所以只能在简历上展示空洞的内容。少谈HR的工具和理论，HR的具体工作每一项都能把基础夯实了，流程规范了，制度固化了，每一步每一个小点做到位了，人力资源管理的水平自然会有提升。
诸如刚才提到的新员工培训等小事件，把每一个小事情处理好了做到位了，才有可能做大事情，点点滴滴的改进，会渗透到我们的组织、文化、流程、人员能力中去，小的改进成功了，大的改进才有可能；就好像一个人的习惯养成一样，让你一下子做很多改变是很困难的，每天有一点进步，加起来就是大进步，这些既是绩效改进的基础，也有助于形成绩效改进的文化。为什么我们的变革容易失败，也是因为平时不注重改善，猛一下的变革一般是比较激进的，这种改变是很困难的。
新的HRD上任，也建议仔细了解公司原来的人力资源建设做了什么，做到什么程度，哪些是可以继续用的，哪些是需要改善的。不要一棍子打死，全然推翻过去的东西，每个HRD来了都搞一套自己的体系建设，那就永远没有传承和优化。
人力资源管理要的是规范，规范就是要你按正确的方法做事情，规范帮助你夯实基础，规范可以帮助你打造一个稳定的系统，这种稳定保证企业运作的低成本和高效。很多创新导致了运作的高成本，高成本会抵消你改进的效益。同时，作为HR的你，通过规范把每件事做到位了，自然就“转型”了，自然就“贴近业务”了。润物细无声，转型不是麦克风前的大声疾呼，而是靠着夯实基础一点点的做出来的，有了这些基础，也许创新就真的不远了。
