为什么HRBP的转型仅仅停留在了名片上成功，而不能真正的实现在运营上的成功呢？和猎萝卜网小编一起了解。
主要原因只有一个：HR的转型是一个系统的转型，而不是部分的转型。很多时候，HR的转型仅仅是部分的转型而非系统整体性转型。因此不妨对传统六模块人力资源模型与转型三支柱模型做一个对比。
传统人力资源与三支柱人力资源模型的区别：在传统人力资源管理中，工作往往是以模块开展并且设计的，很大程度上每一个模块都可以自成体系：每个模块都包含了规划、设计、实施、运营、反馈的一整套流程。而在三支柱模型则和传统人力资源模型完全不同，三支柱模型某中层度上是基于人力资源工作流程的再造，而不是基于职能模块的划分。因此，三支柱中的HRCOE往往承担了规划与设计职能、HRSSC往往承担了实施和运营职能、HRBP承担了运营与反馈职能。
正是如此，通过对比我们可以不难得出一个结论：六模块与三支柱模型的最大区别在于六职能模型的划分依据来自于职能的划分与合并，三支柱模型的划分依据则来自于流程的再造与合并。但是，无论是六职能还是三支柱，他们都是一个独立与完整的体系，在这个体系中某一些功能的确实，恰恰容易导致整个体系运转时会出现问题。
HR、COE的缺失或能力不足:在企业日常的传统六模块运营中，因为按照职能的划分，所以如果某一个模块中的某一个环节出现问题，比如绩效的规划或者设计不足，对整个体系的影响不大：基础的绩效运营可以正常进行，问题也仅仅是在绩效体系改进与优化上出现一些问题。但是，在三支柱模型中，规划与设计属于COE的范畴，于是一旦无法很好的进行规划与设计，那么对于整个模型的日常运营将会产生巨大的影响。
HRBP达不到预期的原因不在于HRBP本身：人力资源规划与设计能力的不足，或者该支柱缺失，导致整个人力资源三支柱模型在运行时出现了问题。六模块中的规划、设计能力不足或者缺失所产生的问题在三支柱模型中变成了独立的COE。这样的变化虽然解放非COE的HR：原来在模块中搞不定的规划与设计工作终于不再负责。但是从整个HR运营机制上看，规划与设计工作的不足或者缺失依旧成为了人力资源无法很好开展工作的主要原因。
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