一个企业若想稳步发展，需要建立一支具有竞争力的人才阶梯队伍，确保在企业有一批符合企业需求，高绩效、高潜能，善于自我激励的优秀人才接任未来的重要岗位,和猎萝卜网小编一起了解。
通过建立系统化的人才管理机制，建立各级人才续任计划，设计基于岗位胜任力的多层次、全方位的人才梯队发展体系，形成人力资源的“活源泉”，达到不间断的人才继任目标，促进推动的发展战略目标的实现。麦肯锡公司曾发表一篇著名的研究报告《人才战争》（1998）指出：未来20年，企业最重要的资产就是“人才”，为了赢得这场战争，组织必须学会招募、晋升和留用人才的技巧。通过人才梯队建设，企业通常期望实现盘点现有人力资源；建立各级人才继任计划，满足公司持续发展之人才需求；激励、保留核心人才队伍；不断获取人力资源；完善职业发展通道，为员工提供晋升渠道及能力开发机会；完善任职资格体系，建立和完善人才梯队培养机制等目标。毛泽东在《沁园春·长沙》一词，写到：“ 鹰击长空，鱼翔浅底，万类霜天竞自由。”人才梯队建设成功才能让企业高潜质员工鹰击长空，实现组织和员工双赢。
那么，实践中，组织人才梯队最佳实践是怎么做的呢？
第一，进行人才盘点
人力盘点是对组织结构和人才进行系统管理的一种过程；是组织与人才盘点的简称。人才盘点特指对现有的人力资源从数量、质量、结构进行核查，掌握目前拥有的人力资源状况，通过对人力现状的分析，制定短期内人力资源供给预测、管理优化方案。简要的说就是评估企业内部人才的数量和质量，并促进企业拥有足够数量和高质量人才的一个业务流程，重点对组织架构、人员配比、人才绩效、关键岗位的继任计划、关键人才发展、关键岗位的配置，以及对关键人才的晋升和激励进行深入探讨，并制定详细的组织行动计划，确保组织有正确的结构和出色的人才，以落实业务战略，实现可持续成长。实践中，很多企业在做所谓的人力资源盘点的时候，更多的是在盘学历、职称、年龄、司龄、合同期限等，在一定程度上是有很大偏差的。所以，必须明确：盘后的价值在哪里，也就是为什么要盘(why)？到底要盘什么（what）？什么时候盘（when）？谁来做这事(who)？怎么盘（how）？
人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程。因此，人才盘点的范围不局限于关键人才，而是对全企业所有具有潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。关键人才一般包括，高业绩、高能力人才；高业绩、中能力人才；中业绩、高能力人才。组织盘点，包括组织的战略、组织架构、关键岗位的职责、人员编制、组织氛围等进行盘点。组织盘点按照战略—组织—人才的逻辑，组织结构的盘点优先于对人才的盘点。
第二，素质模型构建
素质模型是针对某一个职位，依据其职责要求所提出的，为完成本职责而需要的能力支持要素的集中表示，它能够具体指明从事本职位的人需要具备什么能力才能良好地完成该职位职责，也是人才自我能力开发和学习的指示器。素质，又称“能力” 、“资质” 、“才干”等；是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合；反映的是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等；是判断一个人能否胜任某项工作的起点；是决定并区别绩效好坏差异的个人特征。
素质模型在人才梯队建设工作中发挥重要的基础性的作用，人才梯队建设的各项工作——任职资格标准体系建设、职业生涯规划、继任候选人与储备人才甄选、人才梯队资源库建设、人才培养计划、继任者选拔、学习地图构建都需要以素质模型为依据。
第三，建立任职资格
任职资格，是指在特定的工作领域内，根据任职标准，对工作人员工作活动能力的证明；是指从事某一职种任职角色的人必须具备的知识、经验、技能、素质与行为之总和；一是指在现实工作环境中完成任务的能力，二是指按企业标准来满足业绩要求的能力。任职资格体现了组织需要，也体现了任职者的职位胜任能力，是决定个人绩效的内部关键所在；强调业务导向，工作相关性；强调行为管理和能力管理；强调职业化理念；强调多通道的专业化发展；强调系统性和人力资源管理体系的整体变革和提升。
为更好地对企业人才进行激励，有计划、针对性地对人才进行培养，促进人才的发展，需要规划多元化的职业发展通道，建立任职资格标准，形成人才能上能下机制。
第四，确定职业通道
职业发展通道在于稳定员工队伍，提高员工满意度，留住优秀人才，吸引外部优秀人才，并使每个员工的职业生发展目标与组织发展目标相一致，促进人才梯队建设，保证企业未来人才需求和企业的可持续、稳定发展，避免企业人才断档和后继无人的情况出现。
第五，建立测评系统
人才梯队建设中的素质模型认证、任职资格体系等级评定、职业发展规划、人才梯队资源库人才选拔、人才培养等等，都需要进行大量的测评工作，所以，要做好人才梯队建设工作，必须建立科学有效的人才测评系统；并根据岗位素质模型及任职资格标准的差异性，选择合适的测评工具和测评方法。实践中，大多企业会将测评结果以人才九宫图的形式呈现，以区分人才在潜力和业绩之间的逻辑关系。
人才评估九宫图状态与人才库释义如下：
1、Q1（高绩效、高潜能）：入人才库，可立即晋级；
2、Q2（中绩效、高潜能）、Q3（高绩效、中潜能）：入人才库，1年可准备就绪；
3、Q4（低绩效、高潜能）、Q5（中绩效、中潜能）、Q6（高绩效、低潜能）：可入人才库，1-3年可以准备就绪；
4、Q7（低绩效、中潜能）、Q8（中绩效、低潜能）：暂不能入人才库；
5、Q9（低绩效、低潜能）：不考虑。
通过评估九宫图，进一步设计梯队地图，梯队地图可以清晰的反映现有岗位的梯队人才的情况，可以进行人才预警和人才培养责任预警。
1、人才预警：如，技术总监任职状态为“Q8”（中绩效、低潜能），需进行对其培训发展或内部转岗；但内部转岗时，因该岗位无有梯队人选，因而需纳入人才预警系统，人力资源部需重点关注，并采取措施。
2、人才培养责任预警：如，营销总监任职状态为“Q2”（中绩效、高潜能），业绩和潜力相对好，并具备晋升到更高职位或轮岗到其职位发展的能力，但由于没有培养出合格的接替本岗位的梯队人才，很可能未来丢掉晋升或轮岗的机会。人力资源部需将此情况反馈给营销总监，以提醒其注意培养接替本岗位的梯队人次。
第六，组建人才梯队
通过上述一系列管理行为和动作的实现，企业必须对关键岗位制定梯队计划，相关岗位制定人才储备计划，进而通过任职资格的评定等工作的推进，建立企业人才梯队，形成人才资源库。
第七，设计培养方案
对进入人才梯队资源库的人才，应根据继任计划/人才计划，结合员工个人的职业发展目标，企业对人才梯队中的人才规划设计培训课程体系及学习地图，设计培养及评估方法，进行针对性的培养，以达到人才梯队建设的目的。
经过一段时间培养后，企业要根据目标岗位/通道层级对人才的需要，在人才梯队中选拔继任者，选拔成功者成为继任人而“出库”，选拔失败者淘汰“出库”。周而复始，不断为企业培养和选拔合格的人才梯队。
第八，运营梯队建设
人才梯队建设是一项相当复杂的系统工程，与企业人力资源战略规划、人才配置、人才培养、培训管理、职业发展、薪酬激励、绩效管理等息息相关。企业必须制定人才梯队建设运营管理体系，明确职责分工，规范人才梯队建设过程、标准、内容和范围，确定人才梯队建设模型和战略地图，采用科学的工具和方法，进行有效管理，保证人才梯队建设工作高效、顺利进行，驱动人力资源战略和组织战略目标的实现。
人才梯队建设是员工职业发展和组织业绩实现的双赢举措，员工只有不断地提升自身素质，改善素质结构，才能适应组织发展和职业发展的需要，而这种需要职业发展上升的过程，不但能给员工们很大的激励，也能驱动轻易业绩增长目标的实现。
