越来越多的企业开始实施绩效管理，但见成效的企业并不多。当中的问题可以总结为以下几点：企业主与管理者对绩效管理的观念存在错误的认识，员工管理意识不够、员工害怕,经理反感等等。接下来，我们一起来看看在绩效管理存在的误区有哪些?和萝卜网小编一起了解。
一、将绩效考核等同于绩效管理
绩效管理是基于全体管理者和全体员工对于绩效管理的认识之上的。公司上下部认为绩效管理就是绩效考核，没有办法统一大家对于绩效管理的认识，如果绩效管理是从绩效考核开始的，那么绩效管理工作注定将走向失败。
这是比较普遍的一种误解，企业的管理者没有真正理解绩效管理系统的真实含义，没有将之视为系统，而是简单地认为就是绩效考核，认为做了绩效考核就是绩效管理。
如果简单地认为绩效评价就是绩效管理，就忽略了绩效沟通，缺乏沟通和共识的绩效管理肯定会在经理和员工之间设置一些障碍，阻碍绩效管理的良性循环，造成员工和经理之间认识的分歧，员工反对，经理逃避就再所难免了。
其实，绩效评价计划只是绩效管理的一个环节，只是对绩效管理的前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，如果只把员工钉在绩效评价上面，必然要偏离实施绩效管理的初衷，依然解决不了职责不清，绩效低下，管理混乱的局面，甚至有越做越糟的可能。
只注重绩效评价的管理者认为绩效评价的形式特别重要，总想设计出即省力又有效的绩效评价表格，希望能够找到万能的评价表，以实现绩效管理。所以，他们在寻找绩效评价工作和方法上花费了大量的时间和精力，却终不得其法，始终找不到能够解决一切问题，适合所有员工的评价形式。遗憾的是，他们始终走不出这种误区，钻牛角尖，所以绩效管理没有真正得到实施，实际上从源头上就产生了解错误的认识。
我想这也与我们有些管理者的观念有关，观念上始终转变不过来，或者说始终没有真正地花时间去研究绩效管理的原理，而想当然地认为绩效管理就是我们以前的工作考评，认为只要方法改进就好了。这种观念不转变，企业实施绩效管理只能停留在书面和口头，不可能有任何的改变。
二、角色分配上的错误
企业普遍的一个认识是人力资源管理是人力资源部的事情，绩效管理是人力资源管理的一部分，当然由人力资源部来做，我们的一些总经理只做一些关于实施绩效管理的指示，剩下的工作全部叫给人力资源部，做的不好只知拿人力资源部试问，这也是我们的绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。
没错，人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绝不是完全的责任，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于拍板推行则与人力资源部无关，人力资源部也做不了这样的工作，根本推行不下去。
推行的责任在企业的高层，尤其要取得最高层的支持和鼓励，离开了高层的努力，人力资源部的一切工作都是白费。高层的努力不是开始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的完全实施最高管理层都不能撒手，因为还有绩效管理系统的完善更新进步，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。
所以那些认为绩效管理就是人力资源部事情的管理者们应该马上转变观念，亲力亲为，积极当人力资源部的啦啦队长、鼓舞者、支持者，帮助人力资源部将这项重要的工作推行下去。
三、过于追求完美
追求完美是我们许多管理的一个共同特点，凡事总是想找到一个完美的解决方案，希望它能够解决一切问题。所以管理者在绩效管理的形式上表现出了极大的关注，绩效管理方案改了又改，绩效表格设计了一个又一个，却总是找不着感觉，总是没有满意的，使得人力资源部疲于应付，费力费神。
这种认识造成了人力资源部大量的工作浪费，无形中浪费了许多的人力资本，更打击了人力资源部的积极性，影响了他们的工作热情和创造性，努力地工作却没有成果，得不到认可，这是谁也愿看到的。
其实，做好了绩效计划和持续的沟通，其他的形式的东西都是次要的，绩效管理绝对不是简单解决考核一个问题，更多地转变管理者的管理方式和员工的工作方式，提醒大家关注绩效，经理和员工共同就绩效进行努力并取得成果，这就够了，我想，只要注意了这一点，其他的任何形式都不是问题。
所以抛弃你的完美的幻想吧，没有完美的绩效管理，员工和经理能够共同觉醒共同关心绩效，并能制定绩效计划持续进行双向沟通就够了，过分地注重形式，除了形式主义，其他你什么都得不到。
四、认为绩效管理是经理对员工做某事
这种认识也是与观念有关，没有跳出以前绩效考核的误区，继续地认为只要管理者知道绩效管理就可以了，员工知不知道无所谓，更为严重的是除了人力资源部和总经理之外，没有人知道绩效管理是怎么回事，这也是绩效管理得不到推行的一个重要原因。
五、只看员工的近期表现，忽略员工过往工作成绩
许许多多的管理者过于强调最近一段时间的绩效表现，可能是因为日常工作太忙，不太愿意去收集整个评估阶段的考核资料，比如说发生的比较早期的的事情，这种事情可能就被管理者疏忽;以至于只会着眼于员工最近一两个月的工作表现。
这就容易导致一些问题，比如说最近一段时间员工的表现很不错，是否会给管理者带来一些错误的认识?可能让员工的绩效水平得分很高;假如说绩效考核在过往阶段是很好的。在最近阶段表现很差，是否能直接导致员工整体的绩效水平很低了呢?以至于整体的业绩考核很低。
作为管理者，要在一段时间内认真地做好员工的各项业绩表现的记录，根据员工的记录对其进行绩效考核评估，而不仅仅是对员工近期的表现作出评估。
六、管理者感情用事的给员工进行绩效考核
一般情况下呢，管理者会对自己的员工的能力、工作表现、努力程度有一个整体的感觉，这是没有错的，但是不能仅仅根据感觉就进行相关的考核。还是需要一些验证的。
管理者必须有足够的证据去支持自己的感觉，否则的话，员工会对管理者做出的结论产生一些质疑，尤其是有点管理者甚至不知道在考核的时候，对员工应该如何去说。
那么即使事实上你的感觉是正确的，你也不会给员工带来任何的益处，也会造成上下级之间关系不和谐、不协调。
七、管理者在制定员工绩效标准时清晰，实际执行时混淆了绩效考核的标准
有些管理者在制定绩效考核的标准时很清晰，但真正在实施的过程当中容易混淆员工的绩效考核标准。或者说制定完成的员工评估标准，但没有对员工进行很好的解释和说明，或者员工没有对管理者制定的绩效标准没有充分的认同，那么在考核过程当中也是不公平的。
有些员工就感觉是被管理者欺骗了。那么可想而知绩效考核的结果、员工完成工作的情况应该是不会太好。
在现实的管理过程当中现实的实际工作当中，如果没有一个明确的目标去指引员工的工作那么员工的工作，将不是管理者所期望的结果。 所以说为员工制定出明确的目标和清晰的标准，是他们的把目标牢记在心，这也并不是很难做的一些事情，但需要各级管理者认真的去理解这一点。
八、管理者在进行绩效考核时缺少足够清晰的绩效考核记录
另外，一个绩效考核的误区就是管理者在进行绩效考核过程中缺少足够清晰的绩效考核记录。有些管理者常常没有时间和精力去关心这些琐事，发生在一个考核周期内的绩效考核数据记录，本质上说是对公司负责任的一个做法。一些管理者不是很清楚这点，他们也不愿意去对员工的不佳表现进行记录。
他们不大会去和员工谈他们工作表现上的问题，及时谈，也不太会进行记录。不完整的绩效记录文件有时候会影响员工的绩效考核结果。比如说组织内有一个晋升的机会，管理者想去查阅候选人的一些绩效考核材料作为参考，却找不到太多，这样对员工来说是一个不利的影响。
九、管理者与员工缺少足够的绩效讨论
绩效考核的另外一个误区缺少绩效沟通。绩效管理是需要花很大的时间和精力的，要让员工充分的理解和认同，只有这样才能够让管控过程和达成结果。在进行绩效考核评估的时候就会省去很多精力和减少不必要的工作。
