那对于奖金，老板又是如何想的呢？和猎萝卜网小编一起了解。
有一位老总就说："薪酬呀，现在就是我的'心愁'，尤其是发奖金成了我心愁里面的心愁。首先，到底要不要设奖金？拿多少出来发？怎么评价员工的表现？怎么挂钩？怎么保证公平……都是问题，头痛呀。"
他的说法很有代表性，如何发奖金，进而有效地激励员工，是每个企业管理人员必须思考的一个重要问题。
那今天，我们就来聊聊，关于奖金的那些事。
一、奖金该不该发？
虽然不同企业、企业的不同发展阶段，决定了奖金发放的数额以及形式。也会有企业因为经济效益的问题不仅没有奖金，甚至会采取裁员来紧衣缩食。
若撇开这些客观因素，毫无疑问，对于企业的长远发展来说，奖金肯定是要发的。
而对于企业来说，最难的不是无奖金可发，而是钱花出去了，对员工似乎并没有起到应有的作用。
二、奖金如何发？
那应该如何发放奖金，即什么标准。才能取得应有的效果呢。
1.标准既明确又模糊；
可能会有人不解。标准肯定是越明确越好，怎能模糊。
但很多工作不是非此即彼的，尤其是职能部门。
那如何做到既明确又模糊呢。
就是把标准分成两种类型。一类标准是非常清晰的，这一类标准是针对被评估者的主要工作做得如何而设立的；另一类标准是比较模糊的，这一类标准是针对被评估者的基础工作而设定的。
2.要在事前制定；
这一点虽然看似简单，但我们很多企业往往并没有做到。
等遇到问题时，或员工对企业产生质疑或不公平感时，才想起制定或是做出解释。这种情况下即使发放了奖金，效果肯定不理想。
3.要有好的操作性且要被认可；
很多企业的奖金激励方案是大而全，繁而杂，堆满管理者的辞令和专业的术语。
看似考虑周全，但执行起来，员工一片怨声载道。
方案好不好，最重要的检验标准之一，就是是否具有可操作性，并且被认可。
4.指标的单位和统计口径要明确；
不同企业，以及同一个企业里的不同岗位，对考核的指标单位定义是不同的。
运用结果性指标需要注意标准的定义、标准的计算公式、标准的周期与统计口径。
这些如果做得不够完善，往往起不到相应的效果。
5.联合基数法让员工自发地制定更高的目标；
在企业中经常会有这样的一种情况。
比如，销售经理手下有好几个销售员，销售经理认为某个销售员今年能完成1000万的销售目标，但是这个销售员认为自己无法完成这个目标，所以，上下级之间的讨价还价是无法避免的。
那如何解决这个问题，就可以通过联合基数法来解决。
它强调的是下级自己制定目标，上级认同下级制定的目标，也就是说，如果销售人员认为今年他只能完成100万元的销售目标，经理不但不会给他把目标加到1000万元，反而给销售人员的销售目标打一个折扣，比如打8折，销售人员一年只要完成80万元就可以了。
若年底销售人员真的完成了1000万元，大大超过了经理给他制定的80万元，公司就需要奖励这个销售人员，如果超额部分按照10%奖励，奖金部分：（1000-80）x10%=92万。同时，由于销售人员故意少制定目标，还要罚款，比如按照9%罚款，罚款部分：（1000-100）x9%=81万。
则这名销售员最终拿到的奖金是：92-81=11万。
这是从博弈论中演化而来的一种方法，即被考核者自己能够做多少，就将目标定多少，他个人的利益才能最大化。通过奖金的刺激，就可以让被考核者将目标制定的最合适，避免目标制定过程中讨价还价的问题。
但没有任何一种方法能通用所有情况。因为也有员工不愿意为了多拿一点奖金而让自己更辛苦。所以这种方法基于基层员工的效果要好于中高层员工，因为企业的中高层员工的物质积累已经比较多。
6.如何让员工愿意超额完成目标呢？
最简单的二条就是：
-超额奖励的额度要大。
很多人换工作，都说不是因为钱，但真实情况，却是95%以上的人换工作，只要钱给够了，就有换工作的冲动。
奖励的额度越大，越有诱惑力。
-营造更好的企业文化。
这就得说说情怀了。虽然钱很重要，但我们同样也需要诗和远方，需要尊重和认同。
和企业的文化是否匹配，是否认同这个企业的价值观，也是决定我们是否愿意去为他卖力的很重要的一个原因。
