企业中每天都会产生大量的“病构问题”,我们各级的管理者就是要面对问题,分析、解决问题。解决问题的能力,是管理者和员工最需要拥有的核心能力之一,和猎萝卜网小编一起了解。


面对问题,每个人都会采取自认为当下最有利于自己的行为模式。不同的行为模式,注定产生不同的行为结果。人们之所以采取不同的行为模式,主要是个体的意识和习惯决定的。


企业管理最终要的是管理者的信念和坚持



分析解决问题的不同行为模式及其导致的结果,能够带来两方面价值:


一方面,每一个人都可以看看自己在面对问题的时候,属于哪一种行为模式,以便认真审视、反省和改良自己;


另一方面,管理者可通过观察和分析团队成员面对问题的行为习惯,以便有的放矢地帮助他们突破限制,挑战自我,在解决问题的同时,提升个体能力水平。 


人们面对问题通常采取的态度和方法,大致可分为以下几种:


第一,追求最优方案,力图彻底解决问题。


但事实上,这样的结果并不多见。一方面,追求最优解决方案有赖于拥有与问题相关所有必要的信息,并对问题的结构和深层原因有一个完整无缺的认知,这是很难做到的。


另一方面,之所以很难获得最优解决方案,还与解决问题的时机有关,因为时机拖延,会造成机会成本,带来大量损失。


在企业实践中,时间的紧迫性,精力和金钱的有限性,管理者的自我认知、经验等要素的影响,很难在企业做到问题的彻底解决。


第二,采取折中、妥协的方案。


这种情况和人们日常生活中的判断和做法是一致的。还比如,现场追求及时配送,但考虑到配送效率或配送成本的影响之后,决定以半小时为单位(一个批量)进行配送。事实上,很多时候人们对目标或期望的态度是比较含糊的,碰到比期望相对较好的方案时,人们就会采用它。这种情况之所以常常发生,其原因还来自于周围环境以及机会成本对解决问题的压力。


妥协就是灰度,就是在效率和效果中间的平衡,就是在速度和质量中的平衡,就是在利润和品质中的平衡。  


第三,通过改变目标或条件,消除问题。


这有可能是一种比较出色的问题解决方式。这样的例子,在我们身边比比皆是。


比如,某个零件来料检验不合格,但是经过试验发现,并不影响使用性能,这时我们可以采取“让步接收”的形式来解决这个问题。还比如,某自动化生产线维护费用很高,经过分析发现,是一个转运装置上的某个备件磨损快,更换成本高。解决的办法是,把整个转运装置去除,取而代之的是一个弯道斜面滑轨,从此不再需要更换备件,降低了维修成本。


这是一种更高级的跳出问题的创造性解决方案,有的时候不能仅仅局限于问题本身,一定要跳出问题,整合资源,直达问题的根本!


第四,回避问题或抗拒或推诿,不认为自己有问题。(消极怠工)


这也是经常被人采用的解决问题模式。回避问题的做法,可以分为主观和客观两种。主观回避问题的做法,其实是由于人的惰性使然,对问题采取拖延或等待的态度。时间长了,问题可能会自然消失。


还有一种情况是,人们很想解决问题,但受客观条件限制,一时找不到好的解决方案,这时不得不采用拖延或等待的方法来面对问题。也就是说,如果一时难以找到好的解决方案,可以设法在维持系统运行的同时,动脑筋想办法进一步看清问题结构的变化,等待解决问题的时机出现。


抗拒和推诿,这是那些以自我为中心的人在发现问题和解决问题能力受到挑战时常常采用的模式。我们身边就有这样的人,遇到问题,不能认真反省自己,总是把责任推给别人,对问题采取抗拒或推诿的态度。


这是一种十分错误的面对问题的态度和行为模式,不仅会阻碍个人成长,更大的问题是,还会损害团队其他成员解决问题的积极性和主动性。


管理者必须认真对待团队中的这些个体,认真细致地做好他们的思想工作,消除他们的抵触情绪,以便化解团队参与革新改善活动的阻力。


以上几种类型,基本可以概括人们在日常生活和工作中,面对问题和解决问题的态度和行为模式。其实,解决问题的过程还可以通过时间和空间的动态变化来认识。


有些问题,我们可以追求一次性解决,这时的答案通常会是两个极端,即有解或无解;也有些问题,我们不必追求一次性解决,而是分阶段,部分或折中解决,这时我们可以随着时间的推移,一边看部分或折中解决的结果,一边采取不放任的态度,持续寻求解决问题更好的方法。两者比较起来,往往后者更实用,更能带来成效。后者,就是我们常说的持续改善。


解决问题的行为模式,是从思维层次的角度看待问题解决的,如果从时间轴去看又会有不同的角度的剖析。按照《高效能人士的习惯》中提出的事情的重要性和紧急程度,将事情分为四个象限。


如果只在重要而紧急的象限做事的话,那就是一直面临处理紧急的事情,就是常说的管理救火:救今天的火,埋明天的雷;如果能一点点将精力和时间投向“重要但是不紧急”的象限,那么现状就会一点点改善。但,这需要管理者的觉醒、管理环境的改善、高层的高瞻远瞩,当然,最终要的是管理者的信念和坚持。


要想明天不救火,就得清理今天的雷,管理的难点就是既要今天救火,又要清理未来的雷。


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