我曾在世界500强的通用电器做过好长一段时间的BP，而在做BP之前，分别在业务部门、市场部和企业管理部待过，再之后才去了人力资源部，可最后被顶头上司穿小鞋贬到了集团金融事业部。上天有时很会跟人开玩笑，去了金融事业部不久，遇到金融事业部全球大裁员，幸运的是因为我懂德语而避过了这场裁员浪潮,和猎萝卜网小编一起了解。
后来回头再想，这坏事反而会变成好事，正是因着金融事业部的工作经历，让我爱上了金融，因为有扎实的数学功底，在数理计算分析方面天生敏感，渐渐发现在投资这个领域非常的擅长，最终一发不可收拾。而最后也因为机缘巧合，重新调回了人力资源部，从小BP做起，然后是Director。现在呢则是一枚小教书匠同时进军了金融圈。
就这多年的工作经验和实践，这个话题我有足够心得体会和发言权的。
刚开始的时候，我曾经问过业务部门的普通员工和刚进公司一两年的管理培训生MT，好多人连BP两个字母代表什么意思都搞不清楚，还有说Business president, Busy partner的，（忙碌的伙伴，倒是蛮贴切的，哈哈），可见BP在公司内部的定位是不清晰的，而定位呢，按照撰写定位一书的营销大师艾里斯和杰克特劳特的说法，又是一起商业行为成功的基础， 所以要发挥价值，首先要搞清楚定位，即HRBP是干什么的？
理论上讲，人力资源业务伙伴（简称HRBP)，就是进驻各个业务部门的HR,他们协助业务部门高层促进员工发展、人才发掘、能力培养 ，最早是由Dave Ulrich提出，HR应该更多参与组织战略层面的工作，从HR的角度来辅佐组织战略的制定和实施。
我看过市面上很多写HRBP的书，归结起来，大多数书上讲BP要确保人力资源管理实现业务导向，贴近业务并及时解决问题，我个人认为这种解释虽然很合理但不清晰，以我个人的工作经验，我的理解是：BP是最靠近业务的神经中枢，分析、制定、呈现、执行最适合业务发展的人力资源解决方案，这就是HR BP。 对于企业，BP是尖刀连、动员队、催化剂、合成剂。篮球中的自由人。
在这儿我要特别的强调一下HR BP - HR Business Partner，一半是business 一半是HR，我个人在工作中的体会是Business HR更为贴切。即从business本质出发，然后结合business的本质来定制一个total的HR Solutions。
关于一半是business 一半是HR这个说法，表达的是你要理解业务它的本质到底是什么，然后去结合你HR相应的专业知识或既有的经验，去给它做一个定制化的方案。
比如说业务的本质，如果想要做的是一个销售模式的改变，那可能的需求是，人员思维的转变&对新模式的理解，那对HR的需求在于组织特别的培训，公司外部贴切的案例和公司内部透彻的解读 …
再比如，如果想要做的是激励方案的改变，假设前提是它本身的业务模式等都没有去变化，不再强调市场的拓展，那它可能的需求是强调利润，客户的数量等等。这个时候对HR的需求，可能更多的是在你的薪酬福利，你的激励方案要去改变。
这个就是我说的，你一定要看它业务的实质或者本质，在这一件事情上，它的痛点到底在哪里，对于hr的诉求究竟是什么？你要根据痛点去设计方案。
其实做为hr，手上有很多的方案、工具，包括招聘也好，薪酬福利也好，培训也好，这些都可以作为你的方案，但关键是你怎么能够找到符合它最痛点的那个？
就像抓药一样，你不可能说谁来，任何一个病人来都是这三味药，你要根据不同的病症，开的药方是不一样的嘛！
