目前企业在进行人才选拔时,所选择的出发角度、制定的标准等,主要基于两种角度,和猎萝卜网小编一起了解。


从岗位角度考虑,即从岗位出发的任职资格管理,是一个人顺利完成职责需要具备的素质和能力,即所谓任职资格体系,就是完成这个岗位的工作需要具备的基本条件。


从任职角度考虑,即挑选“绩优者”的选人标准。同一岗位的两个任职者,绩效较好的就会成为用人的标杆和标准,这种标准注重的是对任职者素质有更高的要求,而不仅是基本的要求。


这两种角度的差别在于:前者只要求基本合格,而后者则要求能够创造高绩效。


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1.挑选合格者的选人标准


挑选合格者的选人标准,是基于这个岗位的任职资格所制定的用人标准。在任职资格中,KSAO模型是对于任职资格的高度概括,K(Knowledge),知识;S(Skill),技术;A(Ability)能力;O(Other),其它因素。随着企业管理实践不断的丰富,KSAO模型也不断被补充新的内容。


实践中,根据任职资格制定选人标准,即挑选“合格者”的时候,企业往往关注五方面的内容:


岗位的工作者需要具备的知识(Knowledge),主要包括两类,一是专业知识,一是行业知识。如果企业要招聘的是管理岗位,任职者既需要具备专业知识,也需要行业知识。如,在房地产行业中,人力资源经理需懂得房地产整个开发运营和管理的流程,属于行业知识;因为这个岗位本身是管理者,所以还要具备相应的人力资源管理的专业知识。 


关注岗位工作者需要具备的能力(Ability),要求更多的是从工作职责出发,而不是从胜任能力角度出发。如,作为一个销售总监,不仅需要制定企业的市场营销计划,还需要其具备较强的分析判断能力和计划组织能力等。


关注岗位的工作者需要具备多少工作经验和技能(Skill)。比如,很多时候要求某岗位有五年以上的工作经验。如果一位非常优秀的任职者,工作经验仅仅差一点就到五年,那么大部分企业在选拔的过程中,很可能会考虑;如果另外一个任职者比之前那位条件强很多,但是工作经验差得更多一些,企业依然可能会考虑。


招聘者之所以关注任职者的工作经验,并不是要去关注工作年限,而是应该关注任职者在过去的工作中主要做了什么,获得了怎样的工作经历和经验;而经验、业绩、能力才是企业更看重的。


在选拔的过程当中,要关注任职者的兴趣所在。针对什么是幸福、什么是成功的问题,见仁见智而已。实际上,能够在从事自己最感兴趣的工作中体验到快乐,就是最幸福的。


考虑在选拔过程中,选择一个合适的任职者,要把个人的兴趣当作很重要的参考条件,只有做自己感兴趣的事情,才会体现出最大的能力。


关注岗位的工作者需要有什么样的个性。普遍认可的观点是,个性特点往往需要和岗位特点相结合,才能把工作做到最好。如,销售岗位需要工作者性格外向、活泼开朗。实践证明,事实并非如此,尤其是在做大宗产品、工业品、大型设备等营销的人员中,要求销售人员的性格应该趋于内向、稳定,太过开朗的人往往兴趣过于广泛,注意力不够集中,并且在与人打交道的过程中让人感觉缺乏距离感,容易给客户留下缺乏责任感、不稳定的印象。


在选拔时,应从性格的角度考虑什么样的人适合某个岗位,一定要注意,不能靠自己的想象,必须经过系统的对比分析之后才能得出结论。


2.挑选绩优者的选人标准


在从胜任者的角度挑选绩优者的时候,需要从优秀任职者的角度,以其为标杆和目标去建立选人标准。主要考察两个方面:


素质指标差异,管理者一定要研究,在某个岗位上表现最优秀的任职者,与表现一般的任职者究竟在哪些素质指标上存在明显的差异。是与沟通能力、协调能力,还是自我管理能力等。


素质指标类别,管理者要研究素质的类别和指标有哪些。首先是素质的类别,如,沟通能力和协调能力等。其次是素质的指标,如,沟通能力和计划能力,对这两种能力很难分别做出单纯、有效的评价,因而需要建立一个评价标准——胜任特征模型以及任职资格标准。 


在现实中,不同的人对同一能力会有不同的理解和标准。有认为,沟通能力就是要能说,说话一定要滔滔不绝;有认为,沟通能力不但需要能说,还需要会听,沟通是双方互动的过程,信息进行双向交流和沟通。


对指标进行深度的分解,就需要把抽象的指标分解成具体的指标。如,行为的类别下包括数量不等的典型行为,基于典型行为制定评价标准。