有一个HR君叫啊斌,为人率直、诚恳、有激情、有想法,但有时有点轴,因为几年前跟他一起共事过,那时我们都是同一家公司的HRM,分管不同的模块,工作中一来二往混的很熟,私下关系也不错,我们相继离开那家公司后就一直保持着联系,经常一起探讨工作中遇到的问题,围绕人力资源管理相互谈见解和想法,和猎萝卜人力资源网一起了解。


      啊斌离开那家公司后不是很顺利,期间做过咨询、培训讲师、HR负责人....,在最近一家公司做HRD,入职有半年了吧,近期他电话中跟我说,最近工作很不如意,说没有什么激情,感觉自己的价值没有得到体现,很不开心。


      我问啊斌:“你们公司的管理基础怎么样,公司规模、品牌影响力在行业里怎么样?在企业发展的生命周期里现在处于什么发展阶段?”


      啊斌回答说:“他们公司是绘画颜料行业的前五名,一直以来在这个行业里属于领先水平,但近几年品牌知名度和销售额逐渐下降。公司规模不大,产、研、销一体的,共500多人,公司成立到现在有20多年的历史了,公司管理很粗放,基本上就是事物性工作为主,平时各管理人员的主要时间和精力就是处理突发的异常事件,并做些沟通协调的工作。要说发展阶段的话,属于稳定阶段和衰退阶段之间,这两年企业经营管理不善的话,就会快速走向衰退...”


      我再问啊斌:“公司对你们部门的定位和要求是怎么样?有明确的规定吗?还是大家很少谈及这一问题。”


      啊斌说:“刚入职公司的时候,老板有跟我说过,我们这个部门就是大管家,是他的大秘,除了董事会以外的所有部门和人员都接受我的管理和监督。名称就是叫综合管理部,下设的职能是人力资源管理、行政管理、监察和IT信息化。”


      听完后,我很诧异,按说在这种发展阶段和规模的公司里面,作为HRD还是有一定的发展空间和作为的,不至于像啊斌说的感觉工作没有价值感,无所事事吧....,我还在思考的时候,啊斌就迫不及待的问,“如果换作是你,你在这种企业里面做HRD,你会怎么做呢?”


      我跟啊斌分析说,在这种公司里面,作为企业老板一定是谋求转型和二次发展,不然的话就是等死。但是要转型首先要有方向和定位,这个你可以跟你们老板进行沟通,了解他的想法,但是有一点是肯定的,那就是你们公司在业务收缩的时候一定会加强财务管控,降低企业运营成本。否则的话,公司还没有转型成功,你们就出现财务危机了。那作为HR,你要做的就是帮助做流程优化和人员优化,精兵简政,提高人均效率,让企业的管理从粗放型管理走向管理精细化。另外,根据公司要转型的方向做好支持和配合。


      啊斌听完后,激动的说:“你的判断是对的,但是关键是现在各个部门各自为政,扯皮的事很多,因为老板对人力资源管理是陌生的,所以更多的时候是以行政管理为主,对我们的要求就是加强内控和管理,树立权威,对违反公司纪律的人进行重罚。而且很多的福利也在缩减,但是这样一来,现在很多部门的负责人对我意见很大,虽然明着不说,但是在工作上不是很配合,有时甚至会故意找我们部门的麻烦,老板也责怪我没有魄力...,总之两头受气,非常无奈和委屈。”


      我安慰了啊斌,并继续劝导啊斌说:“工作就是这样的,哪有工作不受委屈的,不过你现在这种状态一定要打破,否则,你的价值在逐步消失,公司可能会解雇你!你现在要做的是跟你们老板做好充分的沟通,了解他对公司的期望和需要你帮忙解决的问题,同时你也要跟各个部门的负责人进行沟通,了解他们的想法并获取他们的支持,在老板和他们之间达成共识,并取得一个平衡,然后去达成公司给你的目标”。



    作为HR的你为什么会失败?

.....


      针对啊斌目前遇到的问题和困难,我想补充和强调以下几点:


一、人力资源部负责人的定位是公司的战略合作伙伴、各部门负责人的业务合作伙伴、员工和公司之间的桥梁、公司变革的先锋。


      战略合作伙伴就是作为HRD你一定要理解你的BOSS,理解他心底的想法和愿望,甚至是他的思想,在此基础上,你才可以利用你的专业知识给你的BOSS一些建议或意见。让你的BOSS更清晰的看到未来要走的路及实现的方法和策略,并在此基础上提供支持和协助。


当然,这个支持就是首先你要理解他,然后满足战略规划下对人力资源的要求,并通过对其思想和价值观的解读,设计匹配的制度体系,营造和提升公司的文化和机制。


     很多时候,人力资源工作者写的制度都是通篇一律,走遍天下就是那么一招,那样结果注定就是死!为什么?因为每家公司的文化和氛围是不一样的,企业主的个性、思想和价值观也是不同的,如果不能很好的理解企业主的思想和价值观,那么设计出来的制度体系必然与他的要求相违背,总有一天,第一个打破制度和规则的也必然是你的BOSS。那时你的制度还有约束力和价值吗?


      所以,作为制度体系的设计者,一定要考虑并结合你们BOSS的思想和价值观来做,当然,不能全部参考,但至少你要在解读出来的基础上,梳理出潜在的逻辑关系,并运用人力资源的理论和方法去呈现它,这样你的制度才能真正的落地生根。


      业务合作伙伴就是指作为HRD要辅助各部门负责人帮助提升他们的工作业绩,同时也要解决他们个人的诉求,这个就是需要你在企业主和他们之间取得一个平衡,在不牺牲公司利益的前提下,为他们谋取利益。并利用人力资源管理的工具和方法帮助他们搭建团队、建立激励机制、对员工赋能、激励员工和管理员工,最终提升他们部门的绩效水平。


      员工和公司之间的桥梁。人力资源工作者是企业资本方、经营者和员工之间的调和剂,一方面需要了解企业资本方和经营者对员工的要求和期望,另一方面需要了解员工对企业的诉求和期望,然后人力资源工作者需要在期间进行调和,将两者之间的爱恨情仇进行内化平衡处理,达到一个双方都能接受的状态或结果。当然,对的就是对的,错的就是错的,很多东西是刚性的,是不能协商处理的,但是除此以外的很多东西需要HR去权衡,去博弈,去寻求一个平衡点,让企业的劳动关系处于和谐的状态。这就是刚性里面有柔软,弹性里面有原则,其中的度就需要HR去拿捏了。否则,一旦员工和公司之间的桥梁断了或裂了,HR的价值也就彻底消失了。


      企业变革的先锋。在企业发展过程中,企业要不断的去调整和变化,从一个相对平衡的状态到另外一个重新平衡的状态,这期间打破每一个平衡就是一场变革。在变革的过程中,HR要有灵敏的嗅觉,能够识别和把握变革的机会,且要对变革的风险有一定的预见能力和控制能力,同时也要做好宣传和沟通,让大家以开放和包容的心态迎接变革。同时,在变革中扮演先锋队员的角色,发挥带头和模范的作用。


      不管是战略/业务合作伙伴、变革先锋,还是员工和企业之间的桥梁,它对HR都是一种挑战和机会,扮演好其中任何一种角色都会对企业的发展带来价值和贡献。但是,扮演好这些角色对HR的能力素质要求是不一样的。当然,这些角色之间又是关联在一起的,缺一不可,随时随地相互转换和变化。(所以有的人说,做HR的人都是人精,你觉得呢?)


二、作为人力资源工作者一定要充分了解人性,利用对人性的认知,了解企业老板和公司关键岗位人才的特性和价值观,懂得如何与他们进行互动,并达成共识。


      人力资源管理是什么?是运用科学的方法对人进行“选、育、用、留”的一系列管理实践活动。它的对象是人,如果作为一名HR不懂人性,那么可想而知,你的工作将处处碰壁,痛不欲生。人性有光辉的一面,也有阴暗的一面。人有里子,也有面子。人是先天基因的产物,也是后天环境的产物。要做到对人性的了解和认识,且对不同人的特性也能快速进行判断和认知,那么做起人力资源工作将得心应手。


      在HR工作过程中,用得最多的分析工具就是DISC、九型人格、HBDI全脑优势等。在对这些工具充分掌握并运用的基础上,HR要全方位的解读你的BOSS,了解他的人格特质、价值观、做事风格、思维习惯及对企业的愿景。基于这些了解再跟你的BOSS进行良好的互动和交流,并达成一定的共识,这是人力资源工作的起点,如果没有这个前提,所有的工作都可能会夭折。一个不被上级领导支持和认可的人或工作,必将是不长久、没有持续性的,不是吗?


      基于与BOSS有良好的沟通和互动以后,再以达成的共识、目标作为方向,同样需要运用对人性的解读,了解核心管理层和骨干团队的人格特质、价值观和做事风格,只有这样你才能懂得如何与他们进行互动,在互动的过程中,达成共识,统一行动目标,并采取一致的行动,这样你的工作才会成功。当然,这些都是一个重要而且必须具备的基础条件,剩下的就是你的专业水平了,针对具体的问题采取有效的改善措施,运用人力资源专业工具模型和方法,解决企业实实在在的问题。


三、企业在不同的发展阶段,人力资源管理工作的重点是不同的,但是人力资源管理策略和方法是一致的,管理就是人、心、术。(略)


四、人力资源管理是企业管理的发动机和驱动器,人力资源管理水平决定了企业管理水平,人力资源管理一定要起带头作用,不能沉浸更不能沉默!(略)


五、人力资源管理要懂得搭建平台,通过平台的管理和运作,实现与员工的充分互动和交流,建立员工对部门工作的信任和支持,并乐于与人力资源工作者为伍。(略)


六、人力资源管理需要核心竞争力,情商、专业和了解并运用人性,三者缺一不可!(略)



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