做人才梯队建设首先得要有目标、 达成什么样的目标？ 这个目标首先是企业的发展目标， 建设人才梯队出发点还是为企业目标实现而做的,和猎萝卜网小编一起了解。
那么人才梯队建设最终是为实现企业目标而服务的，它到底是要做些什么呢？ 一句话概括，就是整体人力资源的再整合再使用，以保证企业可持续的人才供应。 有的小伙伴一看这话，草！别整这么深奥的，说点人话。 好，我就简单的说吧！ 人才梯队建设本质还是人才的招聘选拨、培训、绩效、考核、薪酬、员工关系。 草！ 你逗我玩啊？ 真不是，我没逗你！ 人才梯队建设其实就是企业有规划的为重要岗位储备人才，但操作过程还是人力资源管理体系这套东西。 唯一不同的是，针对现有的重要岗位，做出一套套备有人选，所以最终还是一个识人、选人、育人、用人、留人的过程。 并且这些备份人选不是被空置浪费着，而是继续在其它岗位发挥着应有的价值。
人才梯队建设的具体步骤
人才梯队建设是一个庞大的工程，涉及到人力资源管理的各个方面。 为了更加生动直观。 我举案例说明， 本案例是以自己过往从事过的东家企业为原型，在这个基础上虚构一些条件来做说明。 看文的不必对号入座。案例部份还是以蓝字正楷字体。
案例背景说明：
C企业当前的现状是年销售10亿，主要区域是华南与华东7个省。 未来三年的发展目标是30亿，销售区域扩展到北方23个省与区域。当前的情况有些人才青黄不接，公司是销售性企业。 人才结构方面，主体是以销售人才，另外一些管理人才。 而技术性人才不多，主要是在售前的技术宣讲与售后的服务工作方面。
目前C公司组织架构如下： 公司总部，下设华南大区、 华东大区、 东北大区三个事业总经理， 每个大区下设省区经理，并根据其市场领域与规模，配有团队几人至几十人不等。 业务开展形式有多种，如自营或招代理商两种方式。
C公司总部由人资行政中心、营销中心、市场中心、客户服务中心、财务中心等构成。职能中心总监与事业部总经理为平等关系， 但业务上是指导关系。 每个事业部也由相关的行政人事部门、市场部、售前售后服务部、财务部等。
目前事业中心除总经理外， 核心骨干人员缺乏接班人， 再加上公司为开拓新区域不断抽调人手，造成原有业务受到大的影响。 现在公司营销或市场中心有新的拓展计划时， 事业部表面支持但实际非常反感，怠工消极对抗。 特别是抽调人手方面很不情愿。 造成整个公司发展有些缓慢。
第一步： 确定公司未来三年的经营发展目标与战略模式
中小民营企业的发展规划不宜将时间放得过长， 一年太短不足以实现某个决策调整，但五年十年又太长，市场有太多不确定性。 三年时间左右刚刚合适，而且核心骨干员工三年时间就可以培养成型。
总体未来三年C公司的增长动力不仅是区域的扩大， 更要有产品研发与大客户的重点开发。 所以经营模式上从原来的纯销售型企业转向研发销售一体，从原来以传统代理销售转向多模式销售。另外，公司的决策效率与成长效率还是不足，原因在于企业内部的体制有些僵化，公司决定朝着阿米巴模式经营战略转型，从原来的中央集权，转为独立核算与自负盈亏的诸侯纳贡制。
第二步：规划未来三年的组织架构设计与人才需求
未来三年的组织架构与核心人需求大概这样：
（1）公司总体由集团总部与五个独立子公司构成， 原华南区事业部并入集团总部。 集团总部不再是一个完全的成本部门，必须要自负盈亏。 总部与其它独立子公司的关系不是上下级关系，而是供应商与客户关系。
（2）集团总部的业务区域为广东、广西、海南。 广东业务区域最大，分设3个省区级经理，广西与海南各1至2个。 另外有北京C1公司，区域有北京、河北、内蒙、东北三省， 各省设区域经理1至2人， 成都C2公司，区域有四川、重庆、青海、西藏、云南，各省设区域经理1至2人， 上海C3公司，区域有上海、江苏、浙江，各省设区域经理2-3人。 武汉C4公司，区域有湖北、河南、湖南，各省设区域经理1-2人。 厦门C5公司，区域为福建，预计设3个区域经理。
（3）集团总部缩减职能部门， 将职能更加专家化。 事务工作向各子公司下沉， 总部将原人力行政中心撤除，改为人才发展中心。 踢除一切行政事务与人资事物；保留财务中心、客服中心， 撤除营销中心与市场中心，改为品牌运营中心。 新增产品研发中心，大客户中心等核心业务部门。
第三步：盘点现有的人才现状与未来三年需求做比较。
（1）符合未来三年岗位需求的人才数量差距
（2）符合未来三年岗位需求的素质能力的差距
经过盘点了解， 未来三年公司需要的省级区域经理40人左右， 但目前合适的不到四分之一。 从能力与素质要求来评估，则差距更远。 经过几轮的人才测评后，大概对有培养潜力的人才，做省级区域经理的培养对象物色到25人， 剩下还需要从外部招聘。预计要做三倍量的培养，即120人左右。
其它关键岗位，如子公司的总经理（公司合伙人储备培养机制）、 子公司各部门负责人（中层管理人员储备与培养机制）、集团总部核心岗位的人才储备与培养机制、 公司研发部技术人员储备与培养机制。 （人才职业规划的基本三条线，技术、销售、管理）都要有一定的差距， 这些差距不仅在人的数量上，也在素质能力上。 不过由于公司销售为主体，对于技术人才更多的是依赖从外部招聘。其它的人有部份是内部进行人才梯队建设，有部份依赖从外部的招聘。
因篇幅有限，下文只拿省级区域经理这个岗位来举例说明。
第四步; 设置每个岗位的能力素质要求与接班人计划。
（1）每个核心岗位的能力素质模型与要求
（2）每个核心岗位的2-3名储备人选的选拨标准
（3）确定每个核心岗位的储备人选。
通过岗位胜任力的调研分析， 对关键的区域经理人才素质模型有6大项，18小项。 通过多种不同的人才测评后， 筛选后做出了区域经理胜任力标准，并设置了一系列的选拨标准与选拨流程。 我们对每个岗位设置至少2-3人的储备储备对象。 形成人才梯队的梯状结构表！ 清晰列明某岗位编制1人，目前向下储备3人分别是XXX， 并且该岗位人选向上储备的岗位目标是XXX。
第五步： 针对性的进行人才培养，设置《个人三年成长计划》。
根据岗位胜任力标准， 将相关标准设计成公司培训体系规划。 并根据每个人，有针对性的个性化培养方案。并依《个人三年成长计划》来帮助储备人选制定个人目标，与职业发展计划。 这里面包含储备人选未来三年发展的各个阶段目标、 职务目标、 绩效目标、素质能力目标，以及实现各项目标的路径与培养计划。
所谓个性化的培养体系，是指培训不再是规模化、统一化。 而是缺什么补什么！ 比如某储备区域经理经过人才测评、岗位胜任力评估。在6大项18小项里的素质能力模型中，最大的短板为沟通能力、情绪管理能力、领导力。 那么该员工的培养体系，将会先从这些短板进行补齐。
针对他的沟通能力、情绪管理能力、领导力方面， 有几期工程。 每期工程为期7天至90天。 以情绪管理能力的培训为例，第一期为7天， 先上情绪控制方法的理论课程，然后有7天的训练计划， 在7天内不能出现负面情绪，有不良情绪中要自我觉察出来并用笔记记录出来当时的情形，如何觉察到自己的情绪，反思情绪的产生， 以及更加好的处理方式思考等。
经过7天后， 再有21天的情绪管理实战训练，在工作当中慢慢去克服情绪失控。 合格后再经过90天的长期情绪管理实践。 每一段时间会要求进行自我总结，自我记录。 每三个月对该储备人选进行一次整体再评估，将评估过程记录在员工档案中。其它的能力素质要求也一样。 利用短板原理，不断的去弥补短板，更正不足。
除此之外，更重要的是跟绩效目标挂钩， 比如销售额目标、回款目标、市场拓展目标、客户满意目标。 三年成长计划中，每个阶段的进步除了了素质能力有进步外， 绩效目标的实现是否也有在进步中。 集团总部的人才发展中心会对每个子公司的区域经理级以上人才建立个人成长档案， 也是依据《个人三年成长计划》而来。
储备人选的三年成长计划除了目标外， 也要与他个人的激励（职位晋升、薪酬、福利）进行结合。 甚至也要与他的人个家庭计划相结合，才能真正将员工三年成长计划落实到他心底。 在C公司，曾对省级区域经理以上的人员全部将个人成长与他的职位、工资、 个人买车计划、买房计划、 子女教育基金、父母关怀基金全部挂钩。 只要个人成长与绩效目标实现， 生活无忧。 真正给员工免于后顾之忧！
第六步：定期的人才评估与考核
人才梯队建设的评估从两大方面来讲， 一是人才梯队建设体系与机制的评估，二是储备人选的定期评估与考核。
一、人才梯队建设体系的定期评估。 每三个月至半年一次， 了解当前公司整体人才梯队建设有无达到预期目标与效果。 与当前公司的人才需求是否匹配有效？ 当公司经营方向如有调整是否需要重新评估调整人才梯队建设体系？ 等等。
二、储备人选的定期评估与考核。 根据每段时间储备人选的学习计划，不断评估当前储备人选完成学习成长计划的情况。 以及中途有储备人选考核通过不了的处理，要不要更换储备人选等处理机制。
