每年部门制定总体规划的时候，如果不是几个领导在小黑屋里偷偷摸摸搞定的，而是团队一起探讨，就是各模块小白学习的好机会。任何时候公司启动实施大的人力资源项目时，是绝佳的学习多模块知识的好时机。我试着列举一下哈,和猎萝卜网小编一起了解。
招聘的有：外部人才Mapping、校招、雇主品牌打造等；
薪酬的有：职级职等、薪酬体系的建立或调整、中长期激励计划、股权期权计划、行业薪资调研等；
绩效的有：KPI的建立与推行、OKR的建立与推行、全员指标提取与筛选、战略地图分解等；
OD和培训的有：人才盘点、职业路径规划、人才梯队建设、企业大学、胜任力模型等。人力资源系统从传统的模块向三支柱的转型；COE项目在BP中的落地；并购整合。我的一个朋友原先在联想，当年在收购IBM个人电脑部门的过程中，因为几乎全是英语工作环境，她是美国常春藤名校的HR科班硕士毕业，当时联想的HR部门中，英语好的凤毛麟角，她于是凭借着出色的语言能力和扎实的HR功底脱颖而出，参与了N多的人力整合重大事件，顺利从绩效单模块进阶成为战略高度的全模块HR。
公司业务转型；HRBP是个单转多的好平台，如果有机会一定要抓住。但选择服务部门时，要去核心业务部门。机会多，公司重视，话语权大，便于搭建更多的人脉关系，容易出成绩。部门老大下派不是自己模块的任务。这是日常工作中经常会遇到的机会，有可能是老大想锻炼一下你，可能是某个模块的员工请假，可能是其他模块的人离职，工作交接到你手上，可能是原来这个模块的工作是老大自己担着的，但她忙不过来，想有人帮着分担。
不管是因为什么原因，既然任务来了，就要好好把握。老大给你这样的机会可能就是一次两次，你如果烂泥扶不上墙，他下次就没有耐心了。但我看到很多的HR朋友对此多有抵触，认为是负担，多干活，还不多拿钱。这可真是暴殄天物了。
