每年做HC规划，往往是各公司人力资源管理者最头痛的时候。公司需要多少人？你这个部门需要多少人？当企业规模小的时候，管理者可以亲自去管人、去要求人，但团队规模大的时候，就要靠机制和体系了。与如何激励团队一样，获取分享制的思路在华为的人力资源计划的方法中也有充分的体现,和猎萝卜网小编一起了解。
1. 如何把蛋糕做大——自下而上的“获取分享制”
人力资源计划，无外乎从上往下做大盘分解，或者从下往上做让大家报数，做的好的就是能够上下一挤算是不错了。谈到华为的人力资源计划体系，先要理解华为的获取分享制，这也是华为激励体系的基础。为什么从激励体系说，道理很简单，无论华为今天多么的荣耀，危机感一直伴随着这个企业，无论是生存的危机感还是方向的危机感，都让华为既强调战略坚决投入的压强原则、十年磨一剑对着一个垛口猛冲的战略耐心，更强调量入为出多劳多得“获取分享制”的价值分配理念。
传统的企业价值分配理念中，劳动所得是企业的成本或费用，资本所得由股东进行分配。劳动投入主要通过对标行业标准来确定其薪酬回报的标准和结构，资本投入主要通过税后利润分享来获得收益。在华为的获取分享制的价值分配中，有一个很大的理念就是扣除所有与人无关的成本和费用就是可分享的激励总包了。整个激励总包就是可以分配人力盘子的测算基础。
图华为“获取分享“的价值创造与分配机制（示意）
在奖金机制中，既有“自下而上”的奖金生成机制，又有建立面向未来的战略奖金机制，长短期结合，激发业务当期投入并为未来战略目标达成建立主观能动性。
图 长短期均衡的奖金生成机制
2. 分灶吃饭与战略投入结合的人力资源计划
在获取分享制的基础上，华为对于多业务群（BG）的人力资源计划，采取了分灶吃饭和战略投入结合的方式。
如图所示，在人力计划启动之初，战略、财务和人力资源三驾马车是和各BG进行人力规划要求的主要发动机，他们分别向各BG提供输入，又同时向各BG提出相关要求。如战略从竞争、趋势、规划等角度明确对BG的战略要求，财务从行业标杆、友商投入、财务基础包括（收入、利润、现金流等）提出要求，人力资源则会分析人才行情、人才趋势等并从人力效能上提出要求，由此明确集团对各BG的考核策略，如收入、销售毛利、贡献毛利、市场占有率等。
各BG有两个核心的经营责任主体，一个是产品线，对经营结果负责的端到端的产品业务单元，另一个是销售和服务部门。如产品线和销售服务体系根据公司的业务目标要求进行费用规划，产品线将一定的产品研发费用投入到产品研发、将一定的制造费用投入到供应链等等；销售服务体系根据业务规划根据销售费用率将费用投入到销售与服务。但这些预算很可能会让业务单元只注重短期的经营考核而忽视长期的战略投入，因此，集团、各BG还会拨付一些平台战略费用对公司战略导向的投入进行支持。有了费用预算，根据前述的获取分享制原则，其中的人力成本投入也能测算出来，人力预算也体现了多劳多挣、人少多分的思想。当然，集团会有一些统一的基线要求，如人均效率要有X%以上的提升，年度调薪幅度不少于X%等。
由此，能看到华为的人力计划体现的几个思想：
（1） 财务、战略、HR充分协同、量入为出、自我约束；
（2） 上下沟通、互推互锁，费用跟着目标走，谁受益谁承担；
（3）长短期均衡投入，平台一线协同发展。
图 人力资源计划HC（Head count）的形成机制（示意）
