刘邦、张良、韩信,代表了高管团队中的三种人。刘邦礼贤下士,是能聚人的人;张良运筹帷幄,是想大事的人;韩信攻城略地,是干大事的人,和猎萝卜网小编一起了解。


猎头帮企业找高管,不外乎这三种人。怎样识别想大事的人,上一周的文章做过介绍。怎样识别干大事的人,是这篇文章的主题。


干大事,类似乐队指挥,是一个不干事的人,指挥很多人去干事。韩信能指挥百万雄师,战必胜、攻必取,他是干大事的人。作为战场统帅,韩信不需要上阵冲锋,他负责指挥各部队作战,把一个一个的小成果,汇合成最终的胜利。这种能力,是干大事的能力,它叫做协同增效(synergy optimization)。


在垓下之战中,韩信指挥六十万联军,对阵项羽的十万楚军。怎么取胜?韩信不是仗着人多,和楚军硬拼,他做了一系列的安排。在空间上,韩信设计了十面埋伏,将楚军团团包围;在时间上,联军包围楚军两个月,让楚军把粮食吃光;在季节上,韩信把决战时间定在十二月,此时的楚军,缺少冬衣,寒冷难耐。在决战前,韩信让士兵齐唱楚歌。饥寒交迫的楚军,听到楚歌,误以为家乡被占领,同乡被征召上战场,并进而担心家人的安危。楚歌让楚军归心似箭,斗志涣散,纷纷趁夜色潜逃。项羽见大势已去,带领八百子弟兵突围。因无颜见江东父老,项羽自刎于乌江。


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在战役中,韩信把埋伏、围困、唱歌,这些小成果聚合成大胜利。规划、实施这些小成果,这种能力叫做协同增效,定义如下:将异质单元结果合并为系统成果。


韩信取胜,靠的是系统。狮子和绵羊,都由细胞组成,它们之间的差别,不在细胞,而在系统。韩信指挥的联军,和项羽指挥的楚军,都由军人构成,联军和楚军的差别不在军人,而在系统。能发现系统的潜力,让系统发挥出优势,就能干成大事。


在商界领袖中,亨利·福特通过装配流水线,用系统优势创造了神话。在流水线之前,装配汽车很费时间,一个三年经验的技师,加上两个助理,装配一辆汽车需要250个小时。按这种方式,一个作坊每年能装配12辆汽车。产量低导致价格高,汽车是顶级奢侈品。当时汽车公司的竞争,主要是人才竞争,谁家的装配技师多,谁就胜出。


从1908年开始,福特工厂的工程师们,根据科学管理原理,把汽车装配技术分解到身体动作。经过五年的努力,工程师把汽车装配分解为6万个动作、7800个操作,并且把这些操作重新组合,确定为流水线上的45道工序、1700个工位。按流水线的安排,每个工位上的工人,只要学会5个操作,就能装配汽车。相比传统作坊的装配技师,工人的学习周期,由3年缩短为3小时,学习效率提高了2500倍。


通过对流水线的持续优化,到1931年,福特工厂实现了10秒钟生产一辆车的神话,人均产能达到每年217辆。按传统作坊的装配模式,工人的人均年产能只有4辆车,流水线把人均产能提高了50倍。假如一个传统作坊的工人,进了福特工厂,流水线的效果,相当于这个工人的头脑聪明了2500倍、身体强壮了50倍。


在流水线诞生之前,工人不论怎样努力,都只能勉强糊口。流水线之后,工人开始有了储蓄,并逐渐摆脱贫穷。随着流水线的跨行业普及,社会效率大幅度提高,人类第一次摆脱了物质匮乏,进入过剩经济时代。同时,流水线也让人们的思想更加深刻,人们开始认识到,真正的力量,不在个人身上,而是藏在系统当中。


韩信、福特成就的大事,是里程碑式的大事,成就这种级别的大事,需要外部的机会,也需要个人的缘分。作为普通人,我不一定有成就大事的机缘,但我可以努力,提高自己干大事的能力,万一机缘到了,我要有能力去承接。


站在猎头的立场,机会从来不缺。高端人才市场,排名第一的需求,是常务副总;排名第二的,是首席运营官;第三是营销总监。这三个职位的性质一样,都是干大事。只要我有能力,猎头马上就能为我匹配岗位。如何获得干大事的能力?心理学家建议,要获得协同增效能力,可以坚持做三个思维训练:逆向推演、重构推演、优化推演。


1. 逆向推演:以终点为起点,从预期的效果反推回来,看看需要做些什么。在垓下决战之前,韩信希望的效果是楚军饥寒交迫、思乡厌战、军心涣散、不战而溃。怎么做到?围绕上面的效果,再想到十面埋伏、围而不打、四面楚歌。韩信的这种推演模式,就是逆向推演。


2. 重构推演:假设现有的流程、结构都不存在,让自己跳出原有的模式,重新寻找最佳方案,这种思维就是重构推演。流水线是这样诞生的,推翻原来的作坊装配,从动作开始,重新设计流程、工序、操作。


3. 优化推演:我手上的工作,有哪些可以改进的地方?坚持这样想问题,不放过每一个细节,对工作进行持续优化,这种思维,就是优化推演。流水线诞生之后,通过不断地优化、再优化,持续优化了23年,才达到10秒钟生产一辆车的效果。


以上三个训练,可以每星期写一次日记,遇到问题写在日记里,有没有答案并不要紧。哪天想到了,再把那篇日记写完。坚持这样的训练,能提高自己干大事的能力。除了推演训练,还要注意自己的思维习惯,遇到问题,首先想一想,这个问题,有没有不改变人的解决方案。不在人身上想办法,可以逼着自己,去系统中寻找解决方案。


以上是自我训练,问题来了,如果我来应聘高管,你怎么知道,我能不能干大事呢?可以做一个“优化测试”,测试方法是递进式提问,问三个问题,第一个问题:在你的工作经历中,最近一次调整工作流程、部门职能,或者是组织结构,是为什么调整?第二个问题:调整之后的结果怎么样?第三个问题:如果有机会再调整一次,你会怎么调整?


如果我能清晰地说出,调整的目的、步骤,以及我对结果的反思,说明我能看到藏在系统当中的力量,我能干大事。如果我说的调整,都是针对个人的,例如严格考勤、强化考核、深化教育,说明我看不到系统的力量,暂时还不适合当高管。


流水线,能让工人聪明2500倍、强壮50倍。考勤和考核,达不到这种效果。所以,从收益出发,高管要优先考虑,如何协同增效、如何改善组织。当组织优化到了平台期,很难进一步优化了,高管才有必要去想,如何把员工变得更优秀。


改变员工,这条道路既不好走,又很费钱,这不是组织追求的方向。怎么做,不用改变员工,又能提高业绩,这才是高管应该干的大事。德鲁克早就说过:组织的任务,是让平凡的人实现不平凡的业绩。