曾几何时,我无比期待我能够像销售端的同事一样为公司冲锋陷阵,享受无限荣光,和猎萝卜网小编一起了解。


直至,我看到一个理论。


从组织架构看人力资源的价值


如果把一家公司比拟成一条蛇,按照不同的职业定位和组织架构,可以分为蛇头、蛇身和蛇尾型三类人才。


蛇头负责引入流量,代表岗位是销售和市场,这是为公司赚钱的部门,获得的资源和培养是最多的;蛇身负责消耗流量,代表岗位是运营类岗位,比如外贸跟单、销售助理等,人数众多,容易成为被裁员的对象;蛇尾负责防御,最重要的职责是提高效率、降低成本,代表职位是后台职能部门,比如人力资源、财务、法务等岗位,特点是各岗位都有自己的专业性和专业领域内的不可替代性。


按照这个描述,薪酬收入依次是蛇头、蛇尾、蛇身。


而不同人的个性特征和天赋优势不同,适合的岗位也不尽相同。


回到前面说到的两个案例,让我真正意识我们绝不能孤立地、机械地以完成分内工作和绩效指标为最高目标,唯有这样才能有机会真正发挥到人力资源的价值,人力资源工作者应该尽量扩宽自己的接触面,从全流程,体系化地完成自己的工作,多横向考虑其他人力资源的其他模块,比如纯粹为了完成招聘指标而导致的后期人才培养的跟不上等,再纵向考虑其他体系的工作,比如作为HR为了员工的体验“好心”地没有追回公司社保公积金承担的部分金额,而导致财务同事账务、税务处理上的麻烦。


 从组织架构看人力资源的价值


目前HRBP的说法非常流行,很多HR朋友觉得给自己按一个HRBP的title是一件很高大上的事情,很多公司的人力资源部也纷纷往三大支柱转型,我非常认同人力资源要了解业务,要贴近业务,从业务发展的阶段和需求去规划、规范自己的工作,然而,我真正的疑问是,为了实现这个转型,HR或者HR部门的专业基础真的足够坚固吗?我见过太多HRBP=招聘专员、绩效专员的案例了,我觉得这就没有太大意义了。


我认为人力资源的专业基础是首先需要坚持的,这是保障公司后防线的前提。没有专业度的HRBP不是业务伙伴而是业务跟班。


一个人力资源经理和老板说,我要去参加业务会议,我要去结识行业人才,为高端人才引进做准备,可是员工劳动合同签的乱七八糟,员工档案七零八落,试用期转正流程不清晰,人员招聘总是无法到位,新员工培训跟不上,薪酬勉强能够完成核算,绩效考核推行不下去,她的诉求,能够得到老板的响应吗?我想,答案不言而喻。这就是我认为人力资源工作者首先应该坚守的专业基础,这是我们创造价值的基础。其次到企业文化,再到高大上的业务伙伴,最终才有可能走到引领业务的这一步。不然都是空中楼阁,看着美,不能走。


坚持专业基础是不是意味着没有高度?我觉得要辩证地看待这个问题,罗马不是一天建成的,同样的,人力资源工作的基础也不是一朝一夕就建立起来的,抓住几个关键节点,比如劳动法中最常出现的几个纰漏,打牢这部分基础,建立各模块基础工作流程规范,监督落实情况,然后可以开始往上走,这个过程是螺旋式上升的,没有一个绝对的硬性标准,比如专业基础达到100分或者80分再去搭建企业文化或了解业务,我只是想表达,基础不能废除,除了这之外,公司发展的需要,业务发展的需求,要机敏地跟进,而不是陷入纯事务性、纯流程性、纯细节的工作而无法自拔,比如我见过HR经理可以乐此不疲地一遍一遍改表格,同时也让他的下属改表格,这就没有必要了,建立基础是为了有能力去打更大的仗。


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