曾几何时，我无比期待我能够像销售端的同事一样为公司冲锋陷阵，享受无限荣光,和猎萝卜网小编一起了解。
直至，我看到一个理论。
如果把一家公司比拟成一条蛇，按照不同的职业定位和组织架构，可以分为蛇头、蛇身和蛇尾型三类人才。
蛇头负责引入流量，代表岗位是销售和市场，这是为公司赚钱的部门，获得的资源和培养是最多的；蛇身负责消耗流量，代表岗位是运营类岗位，比如外贸跟单、销售助理等，人数众多，容易成为被裁员的对象；蛇尾负责防御，最重要的职责是提高效率、降低成本，代表职位是后台职能部门，比如人力资源、财务、法务等岗位，特点是各岗位都有自己的专业性和专业领域内的不可替代性。
按照这个描述，薪酬收入依次是蛇头、蛇尾、蛇身。
而不同人的个性特征和天赋优势不同，适合的岗位也不尽相同。
回到前面说到的两个案例，让我真正意识我们绝不能孤立地、机械地以完成分内工作和绩效指标为最高目标，唯有这样才能有机会真正发挥到人力资源的价值，人力资源工作者应该尽量扩宽自己的接触面，从全流程，体系化地完成自己的工作，多横向考虑其他人力资源的其他模块，比如纯粹为了完成招聘指标而导致的后期人才培养的跟不上等，再纵向考虑其他体系的工作，比如作为HR为了员工的体验“好心”地没有追回公司社保公积金承担的部分金额，而导致财务同事账务、税务处理上的麻烦。
目前HRBP的说法非常流行，很多HR朋友觉得给自己按一个HRBP的title是一件很高大上的事情，很多公司的人力资源部也纷纷往三大支柱转型，我非常认同人力资源要了解业务，要贴近业务，从业务发展的阶段和需求去规划、规范自己的工作，然而，我真正的疑问是，为了实现这个转型，HR或者HR部门的专业基础真的足够坚固吗？我见过太多HRBP=招聘专员、绩效专员的案例了，我觉得这就没有太大意义了。
我认为人力资源的专业基础是首先需要坚持的，这是保障公司后防线的前提。没有专业度的HRBP不是业务伙伴而是业务跟班。
一个人力资源经理和老板说，我要去参加业务会议，我要去结识行业人才，为高端人才引进做准备，可是员工劳动合同签的乱七八糟，员工档案七零八落，试用期转正流程不清晰，人员招聘总是无法到位，新员工培训跟不上，薪酬勉强能够完成核算，绩效考核推行不下去，她的诉求，能够得到老板的响应吗？我想，答案不言而喻。这就是我认为人力资源工作者首先应该坚守的专业基础，这是我们创造价值的基础。其次到企业文化，再到高大上的业务伙伴，最终才有可能走到引领业务的这一步。不然都是空中楼阁，看着美，不能走。
坚持专业基础是不是意味着没有高度？我觉得要辩证地看待这个问题，罗马不是一天建成的，同样的，人力资源工作的基础也不是一朝一夕就建立起来的，抓住几个关键节点，比如劳动法中最常出现的几个纰漏，打牢这部分基础，建立各模块基础工作流程规范，监督落实情况，然后可以开始往上走，这个过程是螺旋式上升的，没有一个绝对的硬性标准，比如专业基础达到100分或者80分再去搭建企业文化或了解业务，我只是想表达，基础不能废除，除了这之外，公司发展的需要，业务发展的需求，要机敏地跟进，而不是陷入纯事务性、纯流程性、纯细节的工作而无法自拔，比如我见过HR经理可以乐此不疲地一遍一遍改表格，同时也让他的下属改表格，这就没有必要了，建立基础是为了有能力去打更大的仗。
