我们公司是一个稍具规模的上市公司,对于人力资源管理非常重视。之前公司为了提升人力资源管理水平,与咨询公司合作过相关项目,但由于一些人事流动等原因没有推行到最后。我目前刚被招进来时间不久,担任人力资源部门的经理一职,和猎萝卜网小编一起了解。


最近,上级领导要求我重启之前的项目型工作,在全公司里推行,由于我之前的工作经历从事部门内部工作比较多,跨部门工作也只是一对一的沟通协调,如今对于项目型工作确实没有经验,不知道应该如何做好一个项目负责人的工作。


请教各位牛人,一般企业都会做哪些人力资源管理项目?那么,不同的项目会有不同的能力要求么?如何才能更好地在企业推行人力资源项目呢?      


解答:


楼主所面临是一个“中止”项目的重启问题,根据楼主经历的实际情况,结合提出的三个问题,简要分析如下:


如此重启比较好


楼主可以通过翻阅该项目留存的资料,找到咨询公司的相关联系人,从他们那里了解项目的谈判、合同执行情况、费用、项目内部、咨询方案、参与人等情况,然后根据了解的情况,回头联系公司内部与之相关人员,通过沟通对接,可以了解不少信息。然后通过与公司领导沟通,也能了解项目内容、相关要求等,进而根据新的要求来启动。        


根据以上了解的情况,再与咨询公司相关老师协商,根据公司领导的要求时间表,可以做一个项目推进计划表,包括项目内容、责任部门、责任人、完成标志、时间节点等,将其送公司领导审批,通过后再发给咨询公司,要求他们按照这样的时间准备,同时发给公司内部相关部门,按时间表准备相关内容,密切配合咨询公司完成相关事项,若有不明白或意见之处,及时给予解释。


当然,在重启过程中,难免遇到这样那样的临时性问题,只要按照咨询时间表和规定的项目例会、临时会要求进行,这些问题都可以得到及时较好的处理。


如何在企业中有效地推行人力资源管理项目?


可以有哪些咨询项目


一般企业在人力资源方面,比较容易与咨询机构合作的主要是人资管理、绩效管理、培训管理、薪酬管理、人资管理信息化(比如:引进2号人事部)等这五个方面的体系搭建,当然,也可以针对某些个具体的问题进行项目咨询,比如:企业人力资源管理问题诊断与解决、组织员工满意度第三方调查、激励薪酬建立、KPI/BSC/OKR绩效考核咨询与建立、人资三支柱建立等。


总之,这些咨询项目可大可小,费用及涉及的部门也有所不同,项目既有只求方案式,也有要求落地并跟踪实施效果且针对性改进的,费用小则几万元,多则几十上百万。


不同项目对能力要求略有不同


从以上咨询的项目来看,虽然有咨询公司的老师做指导,但对于咨询项目还是应当有所熟悉的,由于咨询的项目不同,要求推行者对项目就有所不同,比如:咨询激励薪酬,推行者应当要了解薪酬的组成、激励原则/方法、薪点制、职能工资制、宽带薪酬等;推行KPI,推行者应当了解KPI指标、目标、完成标志、权重、评分办法、绩效办法等的基本知识与构建。如果对咨询的项目内容不熟悉,不但要被咨询老师笑话,还要被用人部门提出的各种要求解释的问题问得哑口无言。


但是,不同咨询项目,要求推行者在交流沟通、组织协调、严格推行、例行检查等方面的能力是一样的,只不过项目越大,要求的能力越强,项目小,范围就小,就那么费心费力。


较好推行人力项目需具备以下条件


让咨询的项目能较好落地、产生效益,引起相关各方都较为满意,以下一些方面是应当要注意的:


1:咨询机构性价比高。市面上人资咨询机构良莠不齐,最好货比三方,价格/内容/时长等方面都需要综合考虑,必要时,可以驱车曾服务过的客户实地考查,以获得更为真实的信息。


2:老师专业性情况。咨询效果关键看咨询老师的专业性/责任心/职业道德等方面,需要认真考查老师的专业/咨询经历/行业口碑等背景情况,即使咨询机构名气大,如果老师综合情况不佳,也可以不考虑。


3:项目成熟性。我们到医院打针,都不愿意把屁股给实习护士打,同样,咨询机构和咨询老师对本项目内容是咨询过多次还是首次,就需要掂量了,只有多次咨询,才能总结出较完善的咨询方案,同时能够合理解释被咨询方提出的各种问题。


4:大领导的重视。虽然是人资项目的咨询,如果仅有直管副总的支持还不够,应当有总经理甚至董事长的强力支持,并公开在会议上表态,要求各部门支持,否则按制度办,而且是遇到任何困难或问题都支持到底,如果中途变得迟疑或对不支持的行为不反对,那项目中途幺折的可能性非常大。


5:推行者专业。不管是熟悉被咨询项目的内容,还是沟通交流、组织协调、检查反馈、问题跟踪等方面,既要专业敬业,又要讲原则,一切以圆满完成各时间节点的工作为重。


6:敢于露丑。项目方案只有充分结合单位实际情况,才能解决实际问题、产生较好效果,如果各部门、各领导处处粉饰自己,不愿意将存在的各种问题暴露于咨询老师面前,或者暴露不彻底不充分,把敏感问题藏着捏着,项目就很难落地生效。


7:及时开会。项目每到一个时间节点,都应召开项目推行会,将推行进度、取得业绩、存在问题、拟解决办法、责任人都一一落实,同时解决相关人员提出的问题,这是项目责任人在项目推行中起引领作用较好的方法之一,包括规定的例会和解决临时性问题的会。


8:推行委员会。这是维系项目推行各方面工作的保障机构,建议以总经理为顾问、人资总监为主任、楼主及各部门负责人为副主任,各部门文员为推行联络人,并明确各自职责。


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