某国有机械公司新上任的人力资源部部长王先生，在一次研讨会上获得了一些他自认为不错的其他企业的培训经验，于是，回来后就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书，以提升人力资源部的新面貌。不久，该计划书就获批准。王先生便踌躇满志地“对公司全体人员——上至总经理、下至一线生产员工，进行为期1周的脱产计算机培训。”为此，公司还专门下拨十几万元的培训费，和猎萝卜网小编一起了解。
可一周的培训过后，大家议论最多的，便是对培训效果的不满。除办公室的几名员工和45岁以下的几名中层厂部觉得有所收获外，其他员工要么觉得收效甚微，要么觉得学而无用，大多数人竟达成共识地认为十几万元的培训费用只买来了一时的“轰动效应”。有的员工甚至认为，这场培训，是新官上任点的一把火，是在花单位的钱往自己脸上贴金!而听到种种议论的王先生则感到委屈：在一个有着传统意识的老国企，给员工灌输一些新知识怎么效果不理想呢?
员工培训是企业提升员工素质与技能进而实现企业发展的重要手段，企业通过员工培训，不仅可以拓展员工的职业发展空间，而且还可以激励和稳定优秀员工。然而，在实施培训时，企业如果不重视培训自身的一些规律和原则，就不可能达到预期的培训效果。案例中出现的培训问题就与忽视这些规律和原则有关。
一、培训与需求严重脱节
在一些培训收效不佳的企业里，高层认为“钱没少花、精力没少投入，是中间管理层没做好”；中层管理人员则说“不明白现在的员工到底想要什么”；而一线工人埋怨“上面思路不明，瞎给我们吃药”。结果，用心良苦的培训换来所有人的不满。王先生不是以员工是否需要为出发点，而是以急于想让老总看到人力资源部的新气象为目的，对素质参差不齐、岗位不一、培训需求各异的员工，开了一个“药方”，让大家同喝“一罐药”。
二、员工层次含混不清
根据岗位特色、员工层次选择合适的受训人员和培训内容，这是企业培训成功的必要条件。王先生只看到上至总经理下至一线员工都需要掌握计算机操作，却忽视了员工层次。对所用很少基至不用计算机的员工来说，更重要的是掌握现有岗位的操作技能。因此，对全厂员工的统一培训，应该以灌
输企业文化、企业管理制度，提高员工素质等范畴为主。
三、忽略了最重要的评估环节
培训评估是监督和检查培训效果必不可少的一个环节，只有重视培训的全面评估，方能改进培训质量，增强培训效果、降低培训成本。
培训效果评估主要包括反应层面、学习层面、行为层面、结果层面。前两个层面的评估可通过问卷、笔试、角色扮演、技能测试等形式进行，较易在培训过程中实现。反应层面旨在考察受训人员对培训内容、方式、培训讲师等的满意度学习层面旨在了解受训人员通过培训，在知识以及技能的掌握方面有多大提高。
而后两个层面的评估发生在培训后，用来衡量受训内容运用到工作中后，是否有助下提升企业效率。行为层面的评估主要山上级或同事通过观察员工在培训前后是否发生变化、是否有助于推动个人及部门工作来完成。结果层面的评估主要衡量企业是否因为培训而经营得更好。
