那么,作为HR,该从哪些方面着手,以迎接这个“持续的绩效管理时代”呢?以下四个方面的建议供各位HR朋友参考,和猎萝卜网小编一起了解。




     (1)积极建立战略性人力资源思维




      所谓战略性人力资源思维,是指能够站在企业战略的高度,从企业经营管理需要的角度看待人力资源管理,把人力资源管理和企业的日常经营管理紧密结合起来。我对战略人力资源的基本观点是要关注六个重点。



HR该如何迎接“持续的绩效管理时代”?



图3 战略人力资源管理133模型





      第一,关注组织结构与战略的匹配度,从而推动企业优化组织结构,完善业务流程,提高结构优化带来的绩效。




      第二,关注人员结构与战略布局的匹配度,从而推动战略性人才梯队建设,建立合理的人才结构、人才选拔和人才引进机制。




      第三,关注企业文化的传承与创新,从而推动企业文化管理水平的提升,用文化引领企业的变革,增加员工的自豪感和幸福指数。




      第四,关注基于战略实施的绩效管理变革,将绩效管理作为一个持续的流程融入到企业的战略和日常经营管理中。




      第五,关注基于工作价值认同的薪酬变革,将薪酬激励和员工的工作价值、绩效表现以及企业经营紧密关联。




      第六,关注基于问题导向的培训机制建设,提高员工培训的效果,将培训和经营管理需要紧密结合。




     (2)搞清楚绩效管理是怎么一回事




      所谓搞清楚绩效管理是怎么一回事,是指深度理解绩效管理发挥价值的原理,将绩效管理放到企业经营管理的全盘进行考虑,建立大绩效观,将绩效管理和企业的战略目标、日常经营、人才发展等很好地结合起来。




     (3)用“专业主义”和“二楞精神”推动绩效变革




      所谓“专业主义”是HR要懂企业经营管理的基本原理,懂绩效管理的工具、方法,懂分析问题、解决问题的方法;所谓“二楞精神”,是指HR要能站在推动企业变革的角度,敢于破局,敢于挑战企业的现状,通过“发起管理话题”讨论的方式推动企业中高层管理者参与到绩效管理的变革中来,最终推动企业营造绩效导向的文化氛围和管理者绩效领导力的提升。




     (4)拥抱变化,敢于创新,推动持续的绩效管理深入实施




      对于目前热门的“OKR”、“阿米巴”、“人单合一”、“小组制”等新的绩效模式进行广泛学习吸收,积极拥抱变化,通过学习不断进行自我转化,结合企业的经营管理需要,适时地加以引进和创新,从而推动“持续的绩效管理”在企业的实践应用。




       5.采用教练式共同工作模式推动绩效变革深入实施



      在近年的管理咨询实践中,我和我的合作伙伴逐渐摸索出了一套成熟的推动变革的模式,我把它称为“教练式共同工作模式”。这种模式不但适合咨询顾问推动企业变革,对于企业内部以项目制推动重大专案形成和执行同样具有可行性。在这里,我把它推荐给大家,希望可以帮助HR朋友们更好地推动企业绩效变革。


HR该如何迎接“持续的绩效管理时代”?



图4 教练式共同工作模式


      该模式包括两大阶段,六大环节。



       所谓两大阶段,即专项方案的形成阶段和实施推进阶段,我称之为“共识报告形成阶段”和“共识报告辅导实施阶段”。



       所谓六大环节,包括:(1)以终为始;(2)问题清单;(3)作业准备;(4)专家会议;(5)共识报告;(6)行动转化。



       教练式共同工作模式解读:



      (1)以终为始



       所谓以终为始,即专案项目负责人(项目组)要提前思考该专案的整体框架结构以及关节细节,作为项目推动人(项目组)的预案,以便在项目推进时掌握主动,在关键时刻提醒大家正确的方向。



       也就是说,在该专案开始制定之前,专案负责人(项目组)已经对整个专案的关键环节做了充分思考,并掌握关键细节,但并不是抛给专案制定的参与者,而是作为制定下一环节(问题清单)方案的高质量输出。



      (2)问题清单



       当专案负责人(项目组)做到了以终为始,心中形成了整体假设,就开始着手提问题了。



       所谓问题清单,实际上就是专案负责人(项目组)为专案的参与者提供的思考方向,这时候考虑专案负责人(项目组)的是能否提出高质量的问题。       问题提对了,解决方案就完成了一半。而能否提对问题,问题的质量是否高,取决于专案负责人(项目组)前期的准备。



       要想做好以教练式的方式推动大家参与进来,并提供高质量的观点和方案,专案负责人(项目组)就要做大量的准备,包括整体方案的提前预设,支持方案的资料研究,各参与者的可能的意见等等。



      (3)作业准备



       当专案负责人(项目组)提出问题清单,各参与者就要开始探索之路了,而初始的探索从回答问题清单开始。



       为了保证后续的会议高效,需要各参与者提前把自己的思考、分析和结论以作业的形式正式提交。



       这样做的好处是能激发参与者的责任感,确保参与者认真对待。同时也会给专案负责人(项目组)准备会议议题提供高质量的素材。准备做充分了,会议的效果自然能得到保障。



      (4)专家会议



       专案负责人(项目组)作为会议主持人,各参与者作为参会人,双方都做好了充分的准备,就开始召开高效会议了。



       这里,我把高效会议定义为专家会议。所谓专家会议,是指各参与者无论何种级别,无论代表何种部门,最终都要站在“企业法人”的立场,也就是说   大家放下身份、放下级别、放下成见,全部以“专家”相称,目的是营造一种无等级的会议氛围,让大家开诚布公,畅所欲言,把自己的观点表达透彻。



       另外,由于各参与者都提前准备了作业,对于会议议题都提前提供了观点,因此,在专家会议上,可以通过“思维导图”的形式进行展示,把每个人的观点原汁原味呈现给大家,这也进一步营造了开放的问题,强化了大家的参与感。



       会议要鼓励大家进行建设性的争论,但凡有利于专案形成的观点都值得提倡,最终大家发现共识,查找争议,挂起共识,探索争议,使得专案的细节得到充分的论证,最终把共识的内容形成专案。



       为保证会议效果,企业一把手在参会时可以提问题,但发表观点。因此,一把手的身份是“观察员”,只做观察,不做点评,不发表观点,可以提中立的问题,推动讨论深入进行。



      (5)共识报告



       在高效会议之后,专案负责人(项目组)将会上达成的共识整理成专案或制度,提交决策会议决策,进入实施环节。



      (6)行动转化



       任何一个专案都需要在行动中进行检验和调整,以达到更合适的状态。因此,在第二个阶段,专案负责人(项目组)的工作重点就是对实施的过程进行辅导,帮助参与者进行行动转化。



     结束语:在去产能、供给侧改革、企业转型升级的大背景下,如何更好地提升短期盈利能力、打造长期核心竞争力是所有企业都要面对的管理课题。



       因此,持续的绩效管理将会成为企业推动变革的抓手,如何认识持续的绩效管理,如何将持续的绩效管理理念植入管理者的投入,并形成系统化的方法论、步骤、方法,将是考验HR变革推动力的重要指标,也是HR自身提升的关键方向。


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