年终奖应该是对于预期完成的奖励，它是梳理公司标杆的好机会，但现实往往事与愿违，现在“年终奖”更像是“鸡肋”，食之无肉弃之有味。看看网上大家讨论年终奖的方式，这些年也发生了太多的变化。从“年底发了多少”到“年底有没有”，再到作为围观群众去仰视标杆企业令人羡艳的成绩单。
年终奖成为企业和员工都不太愿意去谈及的话题，员工不想谈，因为谈不谈都一样，员工可以暂时忍受，但还要强颜欢笑去“装”，估计是需要强大的心脏；企业不想谈，可能经营没有达到预期，可能没有合理的评估手段，也可能对于员工的价值观不一致。不管因为什么，“年终奖”都成为了禁区。
“年终奖”到底发的是什么呢？“年终奖”如何发出效果呢？我们可以从“123”原则去考虑：
“1”—1个标准：企业和员工都有自己的个性和气质，彼此互相影响，彼此有各自喜好，但涉及到“年终奖”这个利益问题，需要建立统一的标准，即“1个标准”。这“1”个标准的设定，应该从经营的战略发出去设定。每个企业的发展节奏和重点不同，这个标准就需要与之匹配，偏离度太大，会出现员工层面尽心尽力，企业发展去出现空转，就像汽车离合器挂错了档位，发动机转得飞快，但车速去异常缓慢。如果企业需要市占率，“1”个标准看市占率；如果企业需要转型，“1”个标准就看新业态的发展速度；如果企业需要国际化，“1”个标准就看，海外架构的完整度；如果企业需要守业，“1”个标准就看其人效是否大幅提升，等等。标准明确了，再去考虑后续目标拆解和执行的问题。
标准出现错配是硬伤。员工因为其职责范围的问题，不管是企业知情权还是市场的敏锐度都很局限，往往还是在自己本职工作周边去发挥，如果出现错配，员工做的再努力，和企业目标达成是没有关系的，我们叫企业目标空转,造成年终金成为无源之水，并且还大量消耗企业资源；
“2”—2方沟通：指的是企业和员工的沟通并且尽量达成对于“年终奖发什么”的意见统一。这个环节会比较敏感，但不可回避。企业作为经营活动中的主导一方，需要直面“年终奖”这个问题，主导企业和员工2方的交流沟通。对于涉及各方利益的东西一定需要定规矩在前。企业可以先从高层管理团队开始进行讨论，明确“1”个标准，然后再逐层进行员工的传导，起码需要形成共同的基本认知。之前文章也提到过，ＨＲ需要从流程化到产品化的打造，这里就需要从员工角度（用户）去考虑最基本的２个问题：
●公司业绩好或坏的标准是什么？
●我的工作和这个有什么关系？
●年终奖发放的依据和原则是什么？
这些核心的问题是需要被回答和展示的，当然回答和宣导的方式有多种多样，这个属于术的层面，我们这里不做过多探讨；
企业不可能要求每个员工都去赞同，企业和员工一旦形成了充分沟通，不接受此规则的员工可能确实不适合该企业，反而可以成为一个甄选的过程。
“3”—3方评估；3方评估包括员工自评、主管评估和HR评估，有些公司也采用360度的评估方案，下属评估、同级评估和上级评估。360度的评估方法有自己的优势，评估结果侧重不同，非常立体。下属评估看“人品”，同级评估看“胸怀”，上级评估看“能力”。一个做人正派，经常帮助下属成长的人，其下属的反馈能很好反应出其本质，有些人是眼睛永远只往上看，不关注下属的成长。同级需要协同，彼此合作中的摩擦往往是其“胸怀”的展示，能否包容是最好的展示。上级评估更多地是看其“绩效”，也就是其能力的体现。
123原则，从顶层目标，到对于年奖认知的统一，再到360评估形成公平、公正的氛围，是可以很好地确保年奖真正回归到其本质，激励优秀，梳理标杆，通过员工个人的价值实现去帮助企业成功。
