绩效管理就是一根指挥棒，指挥棒的作用在一个组织中就是指明方向的。好比一个乐队，指挥棒的节奏就是演奏的节奏，是乐队的灵魂，它带动了演奏的主旋律。然而在一个组织中，如何体现这个节奏的呢？当然要依靠绩效管理来体系化的实现，在绩效管理的体系中绩效评价指标承载指挥棒作用，指挥棒具体点在空间的哪个位置上，那最合适的位置就是关键绩效指标。然而如何从众多的绩效评价指标中找到关键绩效指标，可不是指挥棒随便一点就可以的，和猎萝卜小编一起了解。
对于绩效评价指标，大家都不陌生，然而事实上，没有多少组织的负责人以及HR能够精准的判断哪些绩效评价指标是关键绩效指标，也就是我们常说的KPI。把所有的绩效评价指标都称之为KPI显然是错误的，绩效评价指标其实可以分为成果指标和绩效指标两类，再往下细分出关键成果指标和关键绩效指标。虽然这两类指标看起来都与关键成功因素（KSF-key success factor）相关，但是他们的可应用性却相差甚远。
成果指标作为评价指标的作用主要应用于衡量各个团队共同的工作效果，但是从管理层的角度来说，通过成果指标难以判断哪个团队做出了贡献，哪个团队没有做出贡献，以及相关量的多少也无法判断。
绩效指标则与以共同目标而合作的团队紧密关联，绩效指标可以判断团队业绩的好坏，反映的责权也更加的明晰。借助戴维.帕门特的分析来描述：
我们可以再用更为细致的描述来区分关键成果指标和关键绩效指标，让我们在分析、判断、使用的时候不至于把错误范在最初的时候。
但关键成果指标不是关键绩效指标，关键成果指标可以让管理层看到明晰的管理概况，了解公司战略的运行情况。但是如果将关键成果指标当做关键绩效指标，所产生的后果是：管理层无法理解和判断组织的绩效为什么产生变化。关键成果指标一般按照每月、每季度甚至年度的频率进行评价，周期太长了，从关键结果指标中管理层只能判断组织行为是否脱离了掌握，但是无法找到具体原因。
来看看我们常见的关键结果指标吧：
主要产品净利润、客户满意度、员工满意度、某项服务的平均等待时间、参会人数、一周内的医院病床使用情况、…….
当然，成果指标及关键成果指标并非毫无用处，管理层需要关键成果指标及相关报表来判断一个周期内公司的运营情况。
由此可见，所有的财务绩效评价指标都属于成果指标。财务指标虽然有用且非常重要，但是它不是绩效指标，仅仅谈财务指标会找不到绩效的真正驱动因素，要找到真正驱动绩效的因素，我们要去追溯生成财务指标的相关活动。
关键绩效指标则是那些关注企业绩效各个方面的评价指标。既然并非所有的绩效指标都能关注企业绩效，那么关键绩效指标必然有其可提炼的特征，在这一理论上，戴维.帕门特进行了总结：
当评价指标变成多少万人民币时，该评价指标已经变成了一个成果指标。例如产生销售量结果的是销售行为，关键绩效指标可能是关键客户人数也可能是主要产品的销售数量。如果评价指标变成利润为多少万人民币时，关键绩效指标又可能变成了附加值高的产品的销售数量。
关键绩效指标可以月度考核，但是它应该是每天或者每周可以进行评价的指标，每月监控一次的指标能够提高绩效的想法就好像马已经脱缰，但是你还想要监控它一样。
基于人性的角度考虑，关键绩效指标是要能得到组织的“老大”及高管层持续关注的，因为员工都不想因此得不到发展或者丢了饭碗。
简单易懂是一种效率的体现，它和及时性相呼应。关键绩效指标能够明确的告诉你要采取什么样的行动，它简单又及时的让大部分员工不要考虑为什么，而是百分百的投入精力和时间来执行和验证。如果关键绩效指标出了什么问题，那不是一般员工的责任，通过关键成果指标和各类报表，拿高薪的高管层应该知道要怎么办，因为深入浅出的能力对应着高额的薪酬。
团队责任明确，这一点光靠想象是想象不出来的，但是你如果把“投资回报率”作为一个关键绩效指标，那么无法具体明确到某一个人或某一个团队的责任，因为这个指标的达成是众多管理者共同努力的结果。因此关键绩效指标必须与具体的团队或者个人挂钩，并能够有效的对其工作情况进行评价。
产生重大影响的特性造成关键绩效指标能够影响一个或多个关键成功因素，换句话来说，“老大”、高管层、员工都关注它时，它才是货真价实的关键绩效指标。
有限的阴暗面是指在一个关键绩效指标产生之前，需要通过验证，以保证它能够创造期望的行为结果。
大家可以看看以上描述与SMART原则有什么联系与不同：
SMART原则
关键绩效指标的确需要符合SMART原则，但是仅仅依靠SMART原则无法判定关键绩效指标的落地性，也就是说以上七个特征是对SMART原则的有效补充和细化，以便关键绩效指标上可以承接战略，下可以接地气。
