我第一份工作是在央企，多年来我们单位几乎只有校园招聘一个渠道，这意味着外部引进人才的占比非常小，人才更多的依赖于内部培养。常用的方式有导师带徒、技术比武、外部进修，当然，还有内部竞聘，和猎萝卜小编一起了解。
几十年沉淀下来，用人才济济来形容单位人员现状一点也不为过，甚至出现高级会计师甘当出纳，或一级建造师做专员的盛况。
员工成长速度很快，纵向发展到了瓶颈，只能寻求横向发展，轮岗应运而生。有段时间，单位曾提出“一专多能”的用人理念。我正是在这种理念的激励下，先后考取财务、人资等相关职称或资格证书，迈出跨界的第一步。
导师带徒非常适合基层，有了导师的言传身教，能最大程度的确保新人在成长中少走弯路；技术比武对一线的激励效果很明显，如反铲司机大比武，第一名工资直接连胜两级，他的导师工资也连带升级；外部进修是每个中层管理者的必经之路，无论你是一线，还是后勤，工程管理专业都是必修课。只有这样，我们才具备资格参与内部竞聘。
过去的企业管理，靠的是严格约束；现在的企业管理，凭的是相互吸引。互联网的出现，让每个人的个体能力无限最大化。员工离开企业可以有很多种生存途径：女生卖个面膜，男生送个外卖，有车的跑个滴滴，有手艺的摆个小摊……离开企业，员工依然可以衣食无忧。因此，一个有野心的管理者，需要将每名员工都变成团队的战略合作者。
从这个角度看，单位原来的管理者培养模式存在很大的风险。管理要么依赖与生俱来的天赋，要么凭借长时间一线的实践。如何培养优秀的管理者，单位似乎并没有可借鉴和复制的模式。
西方管理相对于中国式的“悟道”，有三方面的不同：具体性和标准性、思维方式、受众群体。西方人的管理总是具体且标准化，因此具有讨论的基础；中国式管理是抽象，宏观，大而化之的，很难具体和标准化；西方人善用分析思维，好处是后人可以在前任的基础上去发现问题，或者质疑前人的观点，从而推进一个体系的整体进步，中国式悟道长于综合思维，往往关注的是宏观问题，一旦大贤大哲雄踞于此，后人就只有高山仰止了普通人可以在西方的逻辑思维体系里稳步前进，但很难在综合思维里“悟道得道”。
不是因为西方人普遍比中国人聪明，真正的原因是他们普遍拥有较高的培训水平和管理能力。东方人依赖个别能人的实力，没有能人就无法完成任务，西方人注重标准化，认为只要按照标准操作，一切；任务都可以完成。主张管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练也可以轻松拥有。
记得有一个机械队队长，晋升为施工局副局长。为什么晋升，并没有公示任何有说服力的数据，但身边的人都统称他为“戏精”。每次领导视察，他总是“恰巧”出现在一线最艰苦的地方，工作服、脸上都是油污，一副撸起袖子加油干的铁人形象；领导一走，他也随后消失，或许跑去哪个小屋里补觉了。当然，他的专业技术绝对无可置疑，但问题是，一个优秀的员工如何等同于一个优秀的管理者？有时候，把一个优秀的员工放到管理岗位，其实是最大的残忍。
在他刚上任不久，发生这样一件小事：施工现场，他对着经营部主任发号施令：小王，让测量队把车开过来。经营部主任对他本就不怎么认可，这次被当作传声筒，立刻开怼：要说你自己去说，我还忙着呢。当时的场面，真得好尴尬。
现在看来，这位新上任的副局长，作为高层，除了心态等因素外，对管理者的角色定位也存在认知上的误区，把经营部主任当作基层人员来使用，不考虑对团队情绪的影响，结果悲剧了。
一般来讲，管理者在团队中有三种角色定位：下层执行，中层管理，上层领导。初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。中层管理者是整个团队的大管家，负责团队中的大小事务，一个优秀的中层管理者需要具备面面俱到的管理才能，以及认真负责的工作态度；高层领导，他们需要考虑的是做任何事对整个团队情绪会产生怎样的影响。
管理是什么，之前一直是非常抽象的概念，直到我看到这样一句话：管理就是通过别人完成任务。一个人只要符合这两点，他的角色就是一个管理者。
这位新上任的副局长，已经初步具备管理的意识，即通过别人完成任务！这很重要，管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上，越俎代庖，事事参与。如果说领导力的提升成长至少需要四重修炼（建立信任、建立团队、 建立体系、 建立文化），显然，他还没入门。
衡量一个管理者能力的高低，不仅看他做出了多少贡献，更要看他能培养多少人才。我们所谓的HR总监，很多事情还在亲历亲为，其实是在扮演一个高级员工的角色。这位新晋的施工局副局长，有“通过他人”的动作，却没有“完成工作”的结果。
如何让员工主动地完成工作，而不是被动接受，甚至拒绝，这不得谈到沟通的作用。一个优秀的管理者，需要具备沟通技巧、时间管理技巧与团队合作技巧，其中，沟通技巧占50%。这也不难理解，有些局长的专职司机，虽然没有专业技能，但在管理岗位上却如鱼得水，除了人脉，也与他们的沟通能力密不可分。
一个管理者的领导力基础是尊敬和信任，显然，新上任的副局长与经营科主任之间缺乏基本的信任，这种情况下很难影响到对方。这时候只有通过自我揭示与恳请反馈不断扩大自己的公开象限，才能从根本上解决问题。简单来讲，被拒绝后，这位新上任的副局长是怀恨在心，还是自我反思，缩小自己的盲点象限，决定了他是否能建立自己的领导力核心。
优秀管理者都是营造氛围的高手，以前总是不得其法，后来才意识到，老领导都是此中高手。
以前有个局长，每次送礼必带着车队队长和财务经理，出来后双手一举，意思让搜身。第一次觉得有些奇怪，不知如何下手；第二次对局长产生几分佩服；时间久了，会无意识地与其他同事谈到自己的感受……结果是虽然没什么特别的动作，局长廉洁的形象已经深入人心。
我们身为管理者，要时刻注意自己的言行，因为在成为管理者的时候，就已经自动成为整个团队的主心骨。作为代价，我们的一言一行都会被员工无限放大，对员工产生较大的影响。
当然，作为管理者，倾听和反馈也非常关键。
刚上班时曾经历过这样一件事：大局书记来我们分局参加一个重要的开工典礼，临时有一个演讲，最后写稿的重任就落在了我头上。虽然我经常发表一些豆腐块，但写大型演讲稿绝对是第一次。那时候也不懂沟通，就是闷着头闭门造车。结果可想而知，当时书记并没有一味的批评，而是当着我的面进行演讲，然后告诉我他想要的效果。就这样，他演讲我修改，三五次后，演讲稿就成型了。后来我们还因为这件事成了忘年交。
实际上倾听不是被动地听，而是一个接收对方信息的过程。书记总是能将我表达出来的以及未表达出来的想法尽可能接受，然后融合后清晰表达出自己的需求，不仅提升沟通效率，更建立彼此之间的信任感。现在更多的管理者口头禅是：跟你说话真费劲，我完全不能理解你的想法……
很多企业用绩效考核代替反馈，代替指导和沟通，对于直接的沟通和反馈的重视程度远远不够，甚至一些管理者会逃避有难度的谈话。
管理工作最重要的是与员工之间的沟通,也就是怎么跟员工说话。一个优秀的管理者应该将及时反馈视为目常管理工作中的重要内容,它可以确认员工过去的工作成果,指导未来的工作方向,使员工始终保持积极的工作状态。员工做错了要反馈,员工做对了也要反馈，这是打造团队一致性的关键。
