第一,战略清晰明朗。


       考核归根结底是为了达成战略。如同“因果论”和“善恶观”最终目的是维持道德生态一样。


       两者之间的共通性有三点:受众面广,受众素质不均衡,传播层级较多。


       受众面广和素质不均衡,就会产生对战略解读的大量歧义;传播层级较多,就会产生信息递减和畸形传播。


       道家是怎么解决这个问题的?它把复杂的哲学观点简化成几句话或几个成语,清晰可见,通俗易懂,朗朗上口。上到皇帝士大夫,下到街头巷尾的孩童,都能立刻“秒懂”。


       企业战略的设计也应该遵循此原则。把企业的中长期或短期战略,用通俗易懂方便传播的方式制成标准化话术或口径,让企业上下人人“秒懂”。这样就能避免各岗位在执行绩效的时候只看眼前指标,忘记战略目的;近看似乎兢兢业业,远看实为无头苍蝇。


       举个简单的例子,阿里巴巴最初制定的战略便是一句话:“让天下没有难做的生意”。


       秒懂不?


       通俗不?


       目的性强不?


      做好绩效管理可以从这五个方面着手



       第二,战略下达简单直接。


       企业的战略在传达和下达的过程中,通常伴随“战略解码”。这一“解码”可就容易出麻烦事儿。真正的战略指标下达的垂直性,同解码人有着巨大的关系。


       一个优秀的具备“战略解码”能力的大神,需要根据企业现状做解码,在考虑指标分配科学性、团队绩效能力、市场影响、管理成本投入等诸多复杂因素的基础上,根据产品形态和营销及运营规律,结合当前团队情况做逐一解码,并提供指标考核的办法和步骤。


       然而可惜的是,具备上述能力的大神凤毛麟角,可遇不可求。


       企业战略不能不下达,会下达的高人又遍寻不到,怎么办?唯一的办法只有放弃复杂步骤,回归单纯原则!


       通常办法就是把战略转化成大家都听得懂算的出的语言或数字,简单粗暴逐级直接传达。把每一层的分配权交给该层级第一负责人处理。这样在总的战略层面仅需要制定三个标准:


       A. 红线标准


       B. 基本标准


       C. 超越标准



       拿普通的家庭教育举例,培养孩子这个战略我们如何解码?


       当我们不知道什么样的孩子才算真正优秀的孩子时,我们允许我们的孩子在边边角角犯错,但他必须给我健康长大——这是红线标准。


       我们希望他同时成为一个有用的能自力更生的普通人——这是基本标准。


       我们希望他能够在某一领域有所成就,受人尊重——这是超越标准。


       简单不?



       第三,指标分解遵循“核心原则”


       战略解码之后就面临绩效指标分解。层层分解的信息递减,很容易让分解的结果与战略目标背道而驰。因此,在分解过程中遵循“核心原则”尤为重要。


       核心原则即战略目标。前面铺垫了战略设定和战略解码的规范,也就是为最终这个环节做准备。


       有了让所有人都听得懂看得到的战略目标,有了三个标准的框架约定,所有部门所有岗位的绩效指标分解,都围绕着主线展开,就不会产生较大的偏差。


       如同在“惩恶扬善”的道德基准上,设定刑法细则一样。



       第四,建立“备用”考核渠道


       这一条回归主题语:“有心为善,虽善不赏;无心为恶,虽恶不罚。”如何避免在绩效考核制度上的漏洞?避免有人钻空子走捷径,避免有人被误伤?


考核人的应变和判断能力固然重要,设计“备用”的考核渠道同样是一个好主意!


       “神秘客”这类的考核方式设定最初源于外资连锁行业,在国内的连锁机构也一直应用的不错。这种方式不失为一个“备用”考核渠道的好选择。


       另外,在考核制度上设定外部干扰“按钮”、增加透明度、打通考核审计和考核申诉垂直渠道、增强考核案例宣传、梳理企业文化等,都可以分别研究细化,作为“备用”考核参考途径使用。



        第五,考核人的筛选及培养的重要性


       考核结果一般由考核人给出,虽然在考核过程中所有HR都在宣导“科学、标准、理性、依据”的论调,但具体执行起来总免不了人为因素作祟。



       人就是江湖,你怎么退出?



       既然无法“退出江湖”,那“华山论剑”的形式还是需要的。逐步优化、分级、筛选管理层队伍,有针对性的培养、提拔、任用,是保证考核结果越来越接近科学性的唯一步骤。


       在任何企业中,基层管理团队的搭建、培训和提升,都是最重要的。


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