1.形同虚设的绩效管理
A集团实施绩效管理已经5年多了，从最初的“德勤能绩”考核到前几年的“量化”考核，再到最近刚刚实施的“目标管理”考核，期间，绩效管理和考核的形式一直在变，考核的方向、考核的内容以及考核的方式也一直在变，直到去年才基本确立了基于“PDCA”循环的绩效管理体系。
为了实施这套绩效管理体系，该企业的管理层耗费了大量的心血，中间，为了要不要实施这样一套看起来很复杂、很浪费管理者时间和精力的绩效管理体系，管理层争论了大半年的时间，新的绩效管理方案一度被搁置。
终于，A集团的老总下定了决心，在绩效管理体系建设的动员会强调：“不管有多大的困难，一定要推行这套体系，不推永远推行不下去，不在实践中检验，永远不知道新的绩效管理体系能给我们带来什么。无论有多少反对的声音，无论有多大困难和阻力，我们集团一定要在明年年初开始实施，今年年底先试行。”
看到老总有这样的决心，人力资源部门也群心振奋，干劲十足，他们用了三个月的时间，准备了大量的资料，认真研究了绩效管理的理论，做了充分的准备，如：在企业的内刊开辟“绩效管理论坛”专栏，对员工进行绩效管理的理论宣传；为配合后期绩效计划的需要，对岗位说明书进行了重新修订；人力资源部也多次深入直线部门，与直线经理进行沟通，征求他们的意见；专门组织绩效管理理论研讨会，对绩效管理的理念、方法和工具进行研讨；设计了流程完善的绩效管理体系，按照设定绩效目标、绩效沟通与辅导、绩效考核与反馈、绩效诊断与提高的流程进行，使绩效管理初步形成体系。
新年伊始，新的绩效管理体系终于在A集团得到推行，新的绩效管理制度发到了每一个经理的手中，按照制度的规定，一个季度为一个绩效周期，其中第一个月的上半月为制定绩效目标的时间，中间为绩效沟通与辅导的时间，最后一个月的后半月为绩效考核与反馈的时间，绩效诊断与提高为每年一次，年底进行。
按照上述规定，1月的上半月，直线经理应与员工进行沟通，确定员工的第一季度的绩效目标，但事情进行的好像并不很顺利。
当绩效主管深入直线部门进行调研，督促直线经理执行公司的绩效管理政策的时候，一些不和谐的声音不断地冒了出来，“怎么这么麻烦啊，我们都这么忙，哪有时间干这些事情啊？”“我是生产部的经理，我的任务就是做好生产计划，组织好生产，绩效考核是你们人力资源部的事情，应该由你们来给员工定立绩效目标，你们怎么能让我们干你们的工作？”“我们部门最近事情太多了，你们再宽限几天好不好？月底之前一定完成！”
他们是这么说的，那么他们又是怎么做的呢？据我的观察，他们通常采取把责任下移的手段，来对付新的绩效管理制度，比如制度规定应该由副总给经理制定目标，但实际上大多数都是经理自己给自己制定目标，然后派员工拿去找副总签字，副总往往只是简单看上一眼就把自己的大名签在上面；对于员工也是这样，制度规定经理应与员工进行充分沟通，然后双方达成一致，但实际上，经常是员工自己给自己制定绩效目标，然后请经理签字。
终于，经过人力资源部门多次的催促，不停地打电话，打电话不管用，便发书面通知，书面通知不管用，便请总经理出面，最后，终于在拖延了近一个月的时间之后，所有部门和员工的绩效目标都制定完成并汇集到了人力资源部。
好了，似乎绩效管理这件事情到此为止了，似乎大家都完成了任务，可以不管不问了，可以松一口气了。
于是，直线经理们又开始回到原来的轨道，继续埋头于自己熟悉的事务性工作，置绩效管理制度关于绩效沟通的规定于不顾，中间几乎从不与员工提及绩效目标的事情，既不看员工的绩效目标文件，也不关心员工是否在按当初制定的绩效目标在行动，当人力资源部干预的时候，他们也只是简单应付一下。
绩效考核的时间到了，接到人力资源部的通知，直线经理又开始忙碌起来，翻橱倒柜地把已经尘封了好几个月的绩效目标找了出来，可能是时间太长了点，可能是经理们平时忙于自己的业务，没有注意到员工的工作表现，他们已经有点记不清员工的目标了，也记不清员工都干了些什么工作。
不过这也难不倒聪明的经理们，他们把绩效目标管理卡逐一发到员工手中，给他们规定时间，让他们自己打分，有些下属少的部门，经理干脆直接拿着考核表问员工，“这一项完成了么？”“早完成了，已经交给您了。”“哦，好的，这个给你打A。”“那第二项呢，这个财务部门提供资料太晚了，我现在只完成了初稿，没有定稿，不过这不是我的原因，是财务部耽误了。”“哦，那也给你打个A，你看行吗？”就这样，轰轰烈烈的绩效考核就完成了，所有信息和数据再一次被集中到人力资源部门
当人力资源部门拿到数据进行分析的时候才发现，其实这些数据大部分都不真实，比如；绩效管理制度规定：绩效考核结果实行强制分布，一个部门得A的人数不能超过10%，但实际的结果却是90%的人都得到了A。这难道就是我们要的考核结果？
这期间，原本对新的绩效管理体系充满激情的集团老总早已经退到了人力资源部的身后……
2.绩效管理没有被热爱
从上面的描述我们看出，A集团的管理者对绩效管理没有热情，他们既认识不到绩效管理对他们的帮助作用，也不能很好地接受公司推行的绩效管理制度，在执行的过程中，能推则推，能拖则拖，使得原本很好的绩效管理制度流于了形式，成了无用的摆设，这实在是件遗憾的事情。
通常，管理者并不热爱绩效管理，原因大概有以下几个方面。
（1）管理者认为绩效管理是他们本职工作之外的事情，是企业或者人力资源部强加给他们的额外的工作负担，如果按照企业的制定的绩效管理制度执行，那么自己份内的工作就会受到影响，就不能完成上级领导安排的工作，就会受到批评，危及自己的职位安全。
所以他们不热爱绩效管理，而是以上级领导的指示和工作安排为重，把绩效管理置于可有可无的位置。
（2）管理者通常没有主动学习绩效管理理论的意识，只是被动等待人力资源部门安排培训，而没有意识到其实自己应该主动去学习一些绩效管理的理论和知识，通过学习去提升绩效管理的技能。这使得他们在执行企业的绩效管理制度的时候，存在很多误区认识，导致执行变形。
（3）管理者认为绩效考核是个得罪人的工作，不管你的绩效管理体系设计得多么完美，不管你采取了什么措施来减少经理和员工之间的摩擦，最后，管理者和员工的对立局面无法避免。这是存于每个管理者心中的绩效考核情结，始终无法解开，所以他们会尽量采取策略去避免这种尴尬局面的出现，所以他们不会去热爱绩效管理。
（4）企业往往只是注重对员工的绩效考核，而没有把管理者的绩效考核提上日程，所以管理者们没有必须做好绩效管理的压力，无法真实地体验到被考核的感受。
（5）在管理者的职位说明书里，通常都没有把做好绩效管理作为管理者的重要职责写进去，所以他们不认为做好绩效是他们必须做的工作，而经常认为是人力资源部无事生非，自己是为人力资源部打工。这个制度安排的缺失由来已久，一时无法得到很好的转变。
（6）管理者通常认为给员工制定目标是个很烦琐的事情，没有必要，员工只要听自己的安排就一切OK，与员工进行沟通，制定目标，达成一致理解，太过罗嗦和麻烦。这是管理者惯性管理思维在作怪。
（7）管理者通常会认为考核结束了就直接把结果告诉人力资源部，由人力资源部进行处理，或者决定薪水，或者决定职位异动，自己没有必要再去做绩效反馈的事情。
