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主观化绩效管理，百度词条没有这一条。我用来形容将绩效管理以经营层或决策层的意志为转移的绩效管理模式，也可以用“人治式”绩效管理来概括。这样的管理容易是企业患上“渐冻症”，执行力下降，产品创新、技术开发、市场拓展功能逐步丧失。其临床表现和“渐冻症”无异,和猎萝卜小编一起了解。 先来看一下患上“渐冻症”企业的症状：1、高

对有些HR而言，绩效就是各种KPI的堆砌。绩效做的好不好，完全在于指标是否给力，几乎80%以上的HR都在苦恼：为什么我的绩效总是流于形式？甚至有人大胆断言，所有企业的绩效都在走形式，和猎萝卜小编一起了解。 十几年前，我对绩效也有同样的苦恼，甚至同样的迷茫：为什么财务自评都是满分；为什么有些指标总在跟着感觉走；为什么员

公司的业务目标经常变动，因而导致研发部门的目标也随之经常调整，这样的话，TI研发部门的目标就不清晰，就无法进行目标和KPI考核，和猎萝卜小编一起了解。我觉得可以从以下三个角度看待IT研发部门的考核：（1）务实的角度：考核月度工作计划，每月根据业务需要制定研发工作计划，采用计划完成的质量、时间和成本等角度进行考核。（2）务虚的角度：采用当下

如何评价更公平？实际执行是对结果进行考核，造成的结果的干的多错的多，错的扣的多，和猎萝卜小编一起了解。 我觉得您的问题可以拆成两个问题，一是，如何调整考核方式，确保过程和结果都受控？二是，如何解决公平问题，让干的多的人，不再因为辛苦付出了，却被扣罚很多，凉了他们的心？ 先说第一个问题，对于部门层级的考核我一般

关于高管、职能部门的绩效考核，我说说我的操作，我一般都采用“年度目标KPI+月度工作计划+月度经营例会”的模式，具体如下，和猎萝卜小编一起了解：（1）年初的时候系统制定公司层面的年度目标，进而分解形成各部门的绩效考核指标，作为年度考核指标，具体方法我不再展开了，我的专栏里其他文章都有详细介绍。（2）制定工作计划模板和考核管理办法，组织各部

从组织发展和人员管理的角度来看，公司绩效管理体系可以分为组织绩效管理体系和员工绩效管理体系，两者相互区别又相互结合，共同组成完整的企业绩效管理体系。一方面，根据组织的权责划分可以自上而下逐级分解并承接组织目标；另一方面，根据员工所任职位的职责目标自下而上逐级承诺绩效来保证组织目标的达成。组织绩效与员工绩效关系如下图1所示,和猎萝卜小

绩效管理就是一根指挥棒，指挥棒的作用在一个组织中就是指明方向的。好比一个乐队，指挥棒的节奏就是演奏的节奏，是乐队的灵魂，它带动了演奏的主旋律。然而在一个组织中，如何体现这个节奏的呢？当然要依靠绩效管理来体系化的实现，在绩效管理的体系中绩效评价指标承载指挥棒作用，指挥棒具体点在空间的哪个位置上，那最合适的位置就是关键绩效指标。然而如何从众多

绩效管理成功的关键是绩效管理实施者对绩效管理理论的理解程度，绩效知识掌握的多寡，基本操作技能的强弱。作为高层领导者应认真组织所有参与绩效实施的管理人员，进行绩效管理素质测评，以掌握其绩效管理理念、技能和知识水平，正确进行绩效实施决策，提高成功率。本套测试题涵盖了绩效管理所需的主要理念、技能和知识，可以测试出绩效管理者的绩效管理素养和水平，

1.第一次做绩效，该怎样开始呢？ 问：想问下，一直没接触过绩效，现在公司要做绩效，该怎样开始呢？ 答：谢谢关注。 没有接触过绩效接到绩效任务，一般都是从考核方案开始的，先着手从网上找几份和公司同行业的考核方案，拿来学习一下，看一下人家绩效考核方案的结构，每一部分的重点，多看几份找找考核的感觉。

要想使面谈成功，面谈者要在以下几个方面做好准备。 1.程序准备 所谓程序准备，是要了解整个绩效面谈的程序，做好面谈布局，大致我们可以把整个面谈进程分成四个步骤：开场（Open）、澄清（Clarify）、讨论（Discuss）、结束（Close），简称OCDC法则。 首先是开场寒暄，不要目的性太强，上